《跨文化的企业文化建设与管理的模型及运用》课程说明和大纲（需用时间：3小时至30小时。相关本人的跨文化管理专题的视频和著作文章等请在互联网搜索。同名论文获跨文化管理国际学术会议录用）

课程说明：
本课程针对公司在跨文化管理中，战略上，如何运用整体大于部分之和的原理，提升企业文化的理念、制度和物质等三个层面的管理体系；如何应用高端涵盖低端的原理，创建以文化管理为先导的策略，提升企业的文化竞争力；战术上，如何快速提高公司的高中基等三个层面的管理人员的跨文化管理的意识和实操水平而设计。
培训重点在“跨文化的企业文化建设与管理模型的运用、跨文化整合管理、跨文化冲突管理、跨文化震惊与适应、跨文化的企业文化建设、跨文化的企业文化管理、跨文化的文化管理”等几个方面。
针对问题：
1、高层管理者
对跨文化的文化管理的作用认识不足，文化差异整合管理出现障碍，和谐与创新难以平衡，人才梯队断层，跨文化激励没有形成机制，利益共同体与命运共同体错位，跨文化的企业文化建设没有企业个性化，跨文化管理没有形成体系；
2、中层干部
跨文化营销难以开展，执行力欠缺，规章制度不完善，生产效率不高，资源配置低效，跨文化沟通和协调障碍重重；
3、基层主管和一般员工
跨文化团队的合作松散，纪律性不强，服从性差，言谈礼仪不符合职业标准，服务态度生硬，敬业精神淡薄，职业化程度不高，缺乏跨文化管理意识。
达成目标：
本课程在执行后，将确保受训人在以下方面得到跨文化的企业文化建设与管理新的认知和提升：
1．感知跨文化管理的特征和内容
2．认识跨文化的文化管理的哲理
3．理解跨文化的企业文化建设的重要性
4．认同跨文化的企业文化管理的有效性
5．掌握跨文化冲突管理的方法
6．应用跨文化的企业文化整合管理的工具
7．运用跨文化的企业文化建设与管理的模型
领先的跨文化管理模型说明：
领先的“跨文化的企业文化建设与管理模型”能够准确地推动管理和有效地提高管理的效果。
横向的管理方法上：采用有效的跨文化管理，包括跨文化的人力资源、营销、战略经营、财务和生产等管理。重要的是，进行跨文化整合和协同管理，行之有效地实行文化一体化的二个环节、三个要点、四个层次、五种类型、六个步骤、七种工具等管控，避免“文化溶血”。
纵向的管理层面上：需要一般的科学管理之外，更需要文化管理、跨文化的文化管理，实施共同价值观、愿景和使命等文化层面的管理。领导者要创建适合员工发展的环境，重视以人为中心，把控“员工、公司、社会”发展一致的方向，倡导“员工发展与公司发展”同步，消除“跨文化堕距效应”，最大限度地提升企业的文化竞争力。
管理体系上：以并购和重组为例，综合各方的优势，创建全方位的第三文化、实施文化变革。开展跨文化的企业文化的六阶段建设，从成立界面小组、设置文化警察、调研和诊断，到精神文化、制度文化和物质文化的设计和导入。进行切实可行的跨文化的企业文化管理、企业文化落地，闪避“仓促决定效应”。
综合的管理道场上，在跨文化的企业文化建设与管理的道场进行阶段推进，最大化地实现企业的综合效益。

课程大纲：
本课程进行时间为3小时至30小时：
课程大纲目录

第一讲《跨文化整合管理》
第二讲《跨文化冲突管理》
第三讲《跨文化震惊与适应》
第四讲《跨文化的文化管理》
第五讲《企业文化建设与管理》
第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》
（全部共约160条）
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《跨文化的企业文化建设与管理的模型及运用》课程大纲（需用时间：3小时至30小时。相关本人的跨文化管理专题的视频和著作文章等请在互联网搜索。同名论文获跨文化管理国际学术会议录用）

第一讲《跨文化整合管理》
1、跨文化整合管理的3个工具(1)为什么以70%为界线呢？(2)什么是跨文化范围?(3)跨文化整合管理的7个工具说(4)公司内部文化与社会外部文化融合(5)思考：全盘照搬?(6)跨文化堕距效应（a）案例：国际保护动物人员在中国（b）案例：万科公司“捐款门”
2、跨文化整合管理的4大法宝(1)建立：信任(2)识别：不同点(3)排解：障碍焦点(4)把握：平衡点（a）案例：与唐·舒尔茨《整合营销传播IMC》的互动（b）案例：杭州的寺庙早上烧香（c）文化测试：不同文化对你有利？
3、寻找双方共同点(1)“求同存异”的跨文化整合工具(2)现代企业文化=中国传统文化+西方文化（a）案例：外贸部与国内部的融合（b）案例：中国智慧“太极生两仪”（c）案例：中国智慧“己所不欲，勿施于人”（d）案例：跨文化整合管理的齿轮连动原理（e）文化测试：多部门的有利或不利
第二讲《跨文化冲突管理》
1、跨文化冲突识别(1)跨文化冲突的6种类型(2)避免跨文化冲突的6种技巧(3)冲突者的3种反应(4)跨文化冲突的“5阶段模式”（a）案例：美军发生亵渎《古兰经》的行为（b）案例：回答的方式
2、跨文化冲突管理(1)跨文化冲突管理的6个步骤(2)解决跨文化冲突的5大法宝（a）案例：美国经理与中国员工（b）案例：耐克运动鞋广告游戏斗室（c）案例：美国某公司A先生与B先生之争
3、跨文化冲突利用(1)激发良性冲突的3种方法(2)如何让冲突、竞争、合作并存?（a）案例：CQ，职业人跨文化适应的基因（b）案例：搞浆糊式的化解跨文化冲突（c）案例：代表处遭受突然搜查（d）案例：营销部与客户服务部
第三讲《跨文化震惊与适应》
1、跨文化震惊的4个阶段(1)跨文化震惊4个阶段及10个环节(2)校园枪击案的跨文化震惊因素（a）案例：星期一工作综合症（b）案例：一个海归回中国的逆向文化震惊（c）理论评说：文化智商、文化移情
2、跨文化震惊现象(1)外派人员跨文化震惊   (2)跨文化震惊的U型与W型(3)蜜月期、痛苦期、适应期、交融期（a）案例：不相同是谁的问题（b）案例：跨文化震惊中的角色
3、跨文化震惊的反应(1)跨文化震惊的症状与反应模型(2)自我中心型、逃避型、迎合型、适应型(3)跨文化震惊带来的改变（a）案例：云南某学校学生事件（b）案例：外国常驻人员，休息日去香港买饮用水（c）案例：外国领导人因本地员工说错话，动手打人（d）案例：失踪几天 
4、克服跨文化震惊的8种技巧(1)适应跨文化震惊的训练8方面(2)做好文化方面的准备(3)具有在矛盾中生存的跨文化人格
（a）案例：有耐心，善解人意并认可自我与主人
（b）案例：带一把泥土，兑水喝
（c）案例：具有文化敏感性
（d）案例：认识客文化的复杂性
第四讲《跨文化的文化管理》
1、企业：提升文化竞争力(1)软管理与硬管理结合(2)价值观群化、建立共同价值观(3)创建学习型组织(4)提升企业的软实力、文化竞争力（a）案例：某大经济学家，文化管理与经济管理（b）案例：麦肯锡7S模型（c）案例：外商电子厂总裁说“企业文化好，加班少拿钱！”（d）案例：与满学研究专家阎崇年的互动（e）案例：吴建民“目前民族还没有主流价值观念”（f）案例：陆学艺“需要几代人来建立新核心价值观”（g）案例：使命，一千亿资产公司的管理核心
2、领导：创建适合员工发展的环境(1)重视以人为中心(2)把控“员工、公司、社会”发展一致的方向(3)倡导“员工发展与公司发展”同步(4)管理发展由初级到高级的规律（a）案例：思科公司林正刚总裁的“理想工作环境”（b）案例：通用韦尔奇文化竞争力，价值观的经验5方面（c）案例：柯林斯“造钟，非报时”的育才型领导（d）文化测试：从填写词组内容，识别员工文化倾向
3、引爆点：局部开始与整体规划结合(1)总体规划的重要性(2)某企业管理发展（a）案例：海尔“激活休克鱼”（b）案例：公司成长期（c）案例：先进单位（d）案例：知识生产为主体
第五讲《企业文化建设与管理》
1、企业文化建设的八大阶段(1)什么是企业使命？(2)会所里的企业文化管理讨论(3)“运筹帷幄，决胜千里”顺德企业家文化（a）案例：格兰仕的吉祥物“大象”（b）案例：担架上的阳谋（c）案例：参加中国中小企业协会全国大赛获奖历程（d）案例：释大愿法师说精神文化（e）案例：与中国宗教事务局叶小文局长互动
2、某烟草公司企业文化管理咨询项目的《321模型》(1)调研思路与方法(2)中国企业长青文化研究报告（a）案例：企业文化建设方案运行困难，与南方航空领导的讨论（b）案例：某省会城市著名公司的企业文化创建（c）案例：某公司愿景（d）案例：公司办事处招牌要重做（e）操练：企业愿景提炼的一句话
3、三菱电机集团的企业文化管理实例(1)那一种公司属于集体主义类型？(2)见证会议与团队协作（a）案例：城墙与城堡（b）案例：石块与弹簧（c）案例：企业文化的主导作用（d）操练：“文化决定未来”论
第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》
1、广州标致汽车的跨文化的企业文化建设与管理经验和教训(1)跨文化的企业文化建设与管理模型(2)跨文化的企业文化建设与管理的独特性(3)企业文化体系结构及内容(4)合资企业人员跨文化差异（a）案例：广州标致汽车（b）点评“认同颠覆、制度失效、沟通中断、非理性行为”
2、吉利汽车收购沃尔沃轿车案例跟踪(1)跨文化的企业文化管理模型(2)吉利收购的后思考：“沃人治沃”(3)国家群之间的跨文化管理（a）案例：吉利收购沃尔沃轿车（b）案例：吉沃的跨文化的企业文化建设与管理4个时期
3、联想与IBMPC的跨文化的企业文化建设与管理分析(1)跨文化的企业文化建设与管理全景图(2)“仓促确定效应理论”颠覆“快鱼吃慢鱼理论”(3)联想“安全门”（a）案例：联想与IBMPC的文化差异（b）案例：文化隔离：稳定压倒一切（c）案例：文化缓冲：更换CEO（d）案例：建立第三文化的文化一体化（e）案例：闪避“仓促确定效应”的3招（f）点评：“找观念相近的人”
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（完毕）