服务过的企业
石油。国家电网。中国烟草。上市公司梅雁股份，股票代码（600868）香港上市公司神威药业，股票代码：02877。包头畜产。外经导报。内蒙古小羔羊餐饮连锁。内蒙古远大恒成医药连锁公司。内蒙古呱呱叫食品集团。宁夏红酒业。山西恒康乳业。北京京卫大药房连锁公司。太阳谷冰酒。阿尔山4A级国家旅游度假基地。威海劳卡瑞食品集团。海南黄花梨资源集团等。

课程题目：（1）品牌营销策划（两天）
（2）企业盈利模式再造与创新（一天）
（3）激励与成功教育（一天）
--------与毛泽东对话.笑谈癌症
特点：课程以本人亲自操盘落地成功执行的案例为主。实用性强。
本人使命：
传营销策划之道。
授谋利赚钱之业。
解企业难题之惑。
本人讲授公开课，内训课，接受企业订制课及企业顾问。招收学生和代理合作商。

刘立威讲师联系信息
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公司名称：新辉煌教育集团
地址：深圳宝安西乡金海路金海大厦2栋505
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百度博客：********【刘立威老师】
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梅雁股份
广东梅雁企业股票代码（600868）有限公司，梅雁螺旋藻生物高科技工程也是配股项目。任“梅雁螺旋藻”全国招商销售总经理。
在我之前梅雁螺旋藻销售是传统的批发零售。我采取虚拟化市场网络，建立全国四级包销代理制，快速推动无形市场的有形化建设。亲自编写招商计划书，细化市场价格体系和包销体系，准备充分的招商文件，发布从中央到地方的各种媒体的广告，亲自选择媒体、撰写创意文稿和设计广告版面，使“早有梅雁螺旋藻，当初何必吃鲜桃”的广告语深入千家万户，使梅雁螺旋藻的市场知名度迅速提升，市场占有率大幅度铺到长江以北的大部分省份，代理商现款提货形成热销。
我对终端建设、布点铺货、渠道建设、区域界定、跑水串货、分级分销、返点折扣、活动促销、广告支持都有独特的设计，融进了我对市场建设的思想，其中不乏只听到我的电话交谈，便一次现款成交35万的例子，我的销售商说“梅雁找你做全国市场可是找对人了”。我在2000年一年之内使这个产品打开了黑、吉、辽三省、河北、天津、山东、内蒙等地区，发展经销商几十人。销售业绩在梅雁集团前所未有。我的“临门一脚”的谈判成功技巧，磁石般语言的感染力、商业策划书的巧妙设计、广告语言的准确到位、市场运作的全新理念都有案可稽，这个现象在首都医药保健品市场都有关注，《北京市场报》2001年1月19日有文章专门报道，并配发我的照片

宁夏红酒
“宁夏红”2003年下半年营销中心工作安排
营销总监：刘立威
2003年1月份—6月份基本情况
1、全年红酒、白酒销售任务为2.8亿—3亿，实际上半年完成大数7800万（红酒）、1300万（白酒），合计为8100万元。白酒、红酒两项合计约为8100万元，加上六月份的1000万元（6月份按1000万完成计算），上半年完成9100万元，完成年度计划3亿元的30.33%，完成计划的1.03亿元的88。34%。
2、营销费用实际发生总数4620万元。
其中：a、销售费用3200万元，包括返利、人员工资、促销品、促销员工资、印刷品、差旅费、办公费等等。
b、地方广告费60万元，央视广告费1360万元，两项合计1420万元。
1、总费用4620万÷销售总额9100万＝57.6%
从实际发生的营销总费用和销售总额的比例关系看营销费用占实际销售额的57.6%，营销总费用占目标销售额的1.03亿的44.88%。上半年任务目标1.03亿元，实际完成9011万（6月份按100%完成计算），尚有1200万元没有完成。
2、需要补充分析的是：在3200万元的销售费用里，各项费用支出的比例关系尚不清楚，没有核算，看不出来销售费用对市场各层面的支持程度。
存在的主要问题
1、从公司层面来看，渠道建设缺乏浸透力，难以做到深度分销，表现为只开发了一些中等城市或中心城市，每个县的开发没有贯彻下去，因此市县级市场盲点有20个之多。潜在市场浪费太大。粗放经营，广种薄收。
2、经销商开发后的跟进和服务显得薄弱，经销商积极性不太高。
3、从经销商层面看，全国现有累计库存3500万元，没有形成实际销售，只是做到了库存转移，如一旦形成销售，势必会挤占下半年的市场份额，而且却占了上半年回款近三成。
4、由于3500万元库存的销售费用已经发生，如返利、人员工资等，这样就造成了费用提前透支，寅吃卯粮，经销商为争取支持、获取利益，而转移库存式的提货，业务员为当月提成兑现薪水，鼓励经销商进货，形成急功近利式、掠夺式、填鸭式的进货，最终没有形成真正的的消费。而问题出现后，有些业务员也许已经走掉，而经销商又把矛盾上交，等待公司重新支持，造成公司被动。最可怕的就是如果一旦形成恶意销售，经销商低价抛货，砸价销售，冲击市场，跑水、窜货。在全国形成多米诺骨牌效应，场面难以收拾。
5、从公司销售人员到经销商普遍存在畏难情绪表现为让公司出台更加优惠的政策，没有从市场规律和事物的本质上分析判断找办法，显得坐而论道，束手无策，见了问题绕着走，不敢直面矛盾，勇于挑战，迎难而上。
6、部分销售人员对于企业的忠诚度较差，只知道一味追求个人利益，一旦个人利益目标得不到实现便跳槽而走，稳定性较差，流失率高。这其中也有部门之间不很协调，在办事效率，人文关怀，感情沟通方面造成的阻碍，使营销人员难以和企业融为一体，对企业丧失信心。
7、各项政策相对稳的时间较短，一旦政策变化调整，势必造成业务人员到经销商无所适从，甚至误解歪曲。
8、策划方案在制定时缺乏对市场深度本质的把握，对各种活动将要产生的效果、达成的目标心中无数，可操作性差。企划人员某种程度上脱离销售市场实际，企划方案和实际的市场脱节或两张皮，浪费广告资源，仅有限的资金没有达到效益的最大化。宣传形式和内容不统一，造成诉求点的混乱。
9、每个人工作职责内容不清，内容界定模糊，工作重复，效率低。有人浮于事的现象。信息不能共享，各部门之间不能互通，计算机利用率不高，管理工作的基础薄弱。
10、200万元左右的促销品待消化。
营销中心下半年工作思路
指导思想
顺势而动，乘势而上，完善现有运作模式，强化执行力，提升操作质量，实行“3、2、1”工程。
任务目标：2亿元。
总营销费用8000万元，比上半年减少12个百分点。
8000万元营销总费用÷2亿元＝40%，上半年的比例是57%。
营销策略：精耕细作，深度分销，拉动力和推动力两条线索同时使用力量。
渠道网络策略：倒金字塔式的市场开发，补充现行的的顺势点状市场网络开发模式，树立以县为终端开发意识，工作中心下移到县。
市场策略
细分细化市场，全国市场分为A级、B级、C级市场（市场分级标准待定），突出重点市场和中心城市辐射功能，中心城市和重点城市以强势品牌抢夺市场，占领制高点，中心开花，带动周边县级区域市场，在全国市场上形成若干个市场亮点，形成全国互动式的效应，培养经销商的信心，培养品牌的知名度、美誉度，扩大市场占有率，培养消费者对品牌的忠诚度，与此同时，最大限度的占领市场的空白点，做到先声夺人，先入为主，封杀一些近似产品的跟进，
大众化健康概念的运用，大众化饮品的概念确立，培养广泛的消费群体。建设“宁夏红健康加油站全国连锁机构”，渗透到各社区，以加盟的形式和联销的模式展开工作（方案另定）。广告资源的使用重点投放到终端，使消费者受益，激活人们的购买欲望，准确的诉求点和统一的媒介内容，强势品牌的态势，优良的品质内容，物超所值的性价比，永久强烈的提醒，使消费者热衷于购买。准确把握市场时机，运用“后非典”时期人们释放的消费热情和追求健康的哩念，把我们的产品再次导入新的消费时尚之中。
企划部
把现在的市场推广活动、终端促销方案、文案的写作、平面广告的设计等工作做好的同时；重点作好品牌建设、品牌推广、品牌拉动工作，实施品牌战略；从而使公司产品从强势品牌向知名品牌跨越，在短期内铸造金字品牌，最终形成以优秀品牌去支撑市场运作。为此专设品牌经理职位，推动此项工作。
用大思路、大手笔、大投入精心设计和策划有影响力、震撼力、穿透力的一些活动。比如选择人民大会堂、国务院二招；选择一些重要的会议，如党代会、人代会、政协会、“高峰经济论坛”等等。
央视广告继续投入、中央人民广播电台开辟“宁夏红健康之声”专题广播；各省、各市开辟“宁夏红健康之声”广播；报纸、杂志的软性文章等；声、视、文媒介同时使用，做到软文章统一由公司写作，央视广播稿公司统一写作，健康座谈访问咨询式稿子公司统一写作。无论全国任何一个地方的经销商只样选择同类媒体，内容都是一致的。做到千人一面、万人一腔，同吹一个号，同唱一个调，所有媒体的统一内容的反复传播，才能在消费者心里形成概念，逐步深入人心，千万次的重复，央视广告长风出谷式的震撼，软性文章春风化雨般的浸润，终端多样化形式生动的激活，使“宁夏红”深深的根植于广大的民众之中。

销售部门、企划部门在管理层面要考虑强化执行力度和操作质量两个方面

1、执行层面强调重心下移，直达到每个县，要了解每个县的情况。
2、管理层要强调服务观点，在动态管理中提升个人素质，提升理解能力，提升创新意识。
3、强化核算，追求利润和效益最大化，不做重复劳动和无用功。工作各环节中消灭交叉点、重复点，增强时限性。
4、使每个人学会服从和执行，统一认识、统一政策、统一执行。努力做到政策、文件、措施、办法、计划、安排等要素的综合有机性。避免互相交叉、碰车、抵消、内耗。做到文件指导思想意义上的高度统一。做到前后工作的贯通，全国市场的统一。组织结构实行扁平化。管理实行层级化。下级向上级负责，可以越级检查，不可以越级汇报（思想汇报除外），奖惩分明，客观公正。
5、减少工作流程中的交叉点，缩短工作流程链，能一个人干的活不两个人干，使管理部门的工作从臃肿走向轻松，从冗员、繁杂走向精少、干练；整合部门资源，挖掘个人潜力，尽可能向用计算机管理这个方向靠拢，逐步作到远程指挥的信息化、数字化，为做更大更强的全国市场做准备。开辟电子商务交易平台，扩大国际贸易。
6、选最合适的人，不选最优秀的人，使岗位和人成为整体，提倡换岗培训，一线培训，转换角色培训，快速建立一支能适应公司发展要求的营销队伍。敢于启用年轻、热情、忠诚，在价值取向上和公司有统一性，但缺少经验，有潜质的员工，培养他们成为公司的基本力量，不断的充实新鲜血液，以旧人带新人，克隆公司的文化理念，使员工自觉的在行动中贯彻公司的意图。
完成下半年任务的主要措施

1、从7月1日开始到8月31日，利用60天的时间开展“扫盲点插红旗”活动，加大县级经销商的招商力度。全国现有行政县2300个左右，估计有300个县是偏远和贫穷的，我们不做考虑。全国现有2000个县是可以开发的，现在我们已开发的县和市952个，尚有1521个县和市没有开发。可是我们央视广告和媒体的影响覆盖面是全国960万平方公里，如果只做到部分的市场，而广告资源是平均到每个市场的，那么虽然在那些县已得到广告的影响，但却迟迟不启动，广告效应得不到最充分利用，浪费了钱。应该是央视广告万筠雷霆的霹雳大雨，全国终端市场应纷纷接雨浇田、精细耕作，如果连货都铺不到各县，这雨岂不是白下了？反而倒是给了那些同类竞品一个极好的跟进机会，人们借我的势而造自己的势，这种局面必须迅速改变，这是关系到全局的战略部署。即使是某些县可能行不成太大的销量，也要占领它，决不放弃。因为铺货进去实物广告本身的影响力肯定是有效果的。但是绝大部分的市场是会产生一定的销量的，只有终端县级点数的量多，才能促使总销量的上升，才能作到精耕细作，才能垄断全国市场，逼退同类竟品。
具体操作
以40万人设定为一个县级市场或叫一个终端目标单位，每个月的销售额设定为3万元。全年40万人口的县或终端单位的销售额是3万元×12个月＝36万元。以这个为原始底线为坐标下达任务，分配到全国市场。如果有的经销商做的是地区时，也要这样的计算，看他的这个地区有多少人口，和多少个县，都用40万人为单位来界定经销商的地域范围和销售任务。现在空白市场浪费，经销商跑马圈地，占了一大片，反而又不去开发，我们去开发他们又不高兴，这种传统的自上而下的金字塔式的网络建设的弊端，往往是因为经销商的原因使产品被排斥在市场之外，产品很难和消费者见面。这种局面必须改变，我们采取的逆向重构倒金字塔式的网络渠道策略，从终端县级开发，逐步向上推动和公司已开发的市场连成一片。把每个县的销售任务分解到每个业务代表中，必须在60天内把应该开发的县全部开发完毕。招商销售政策执行现行公司政策。
开发的任务和跟进的工作都由业代完成，相对固定，定人、定点、定经销商、定人物、定费用，相对稳定，不轻易换人。
积极想办法，消化现有市场3500万的库存。正常的合理库存应在2000万元左右，我们多出来的库存也就1500万元左右，这个压力不是很大。首先培养经销商的信心和积极性，动之以情，做好客情工作；晓之以理，讲公司的发展战略、产品的优势；喻之以利，破解经销商利润点，让他知道跟着香山干，肯定有钱赚。另一方面培养消费者，激活市场。要有两条线索，必须有清醒的认识，一条线索是经销商，一条线索消费者，我们目前只是围绕着经销商管理展开工作较多，最终消费者关注较少，办法少、点子少，没有刺激最终消费。
市场活动的组织
不搞五花八门、眼花缭乱，活动形式相对固定，主要目的是让市场受益，让消费者受益，起到一两拨千斤的作用。要算帐、省钱，不搞大呼隆，防止水过地皮干，要从细微处编制市场，没有精雕细刻的涓涓细流，就没有波澜壮阔的汪洋大海。
营销队伍的管理
控制过程比控制结果更重要。以过程为导向，掌控营销人员，不能以结果为导向，以结果为导向工作往往被动粗放容易产生三拍象：一拍脑袋、二拍胸脯、三拍屁股。两碗一大碟烂摊子一个，造成不好收拾的局面。以过程为导向的经营管理是全过程的监控，就是控制每个营销人员每天的事，设计每个营销人员的主要信息点，如上班时间，今天拜访的客户，开展的活动，发现的问题，解决的问题，存在的问题，要求公司解决什么问题，定点逐级上报，公司要随时检查。业代要学会做“营销记录”，没有记录就没有发生，如行销日记，理货记录，费用控制，客户评估、竞品考察，任务完成记录等。
做到“三到”：即该说的要说到，说到要做到，做到要见到。承诺就要兑现，说了算，定了办。说到指的是建设制度，制订制度，用制度说话；作到就是执行制度，而且是不折不扣；做还要见到，就是要记录，留下痕迹。全过程控制的要点是知道每一人、每一天的工作，每一天的三个“到”是否落实。
编制营销大纲和营销员手册
营销大纲讲重点、讲操作模式、讲政策。营销员手册是标准化的要求，如每天8点必须到经销处报到，每天5点必须向上级汇报，这样提高操作质量，任何好的方案和计划，操作质量决定了他的成败，而操作质量的结果是人的动态的操作过程的体现，因此控制操作过程，提高操作质量，重点是盯住“人”。
营销费用使用
在总量不突破的原则下，掌握好各个环节、部门、各种活动、媒体投放、人员工资等的使用比列关系，重点向终端消费者倾斜，照顾两条线索，一条线索是市场，一条线索是消费者，两条线索都要硬，缺一不可。市场线索的投入产生的推动力受益的是品牌，而品牌又间接反作用于消费者。终端线索要直接激活消费者，直接作用于消费者。因此两条线索的内在力量是不一样的，在使用销售费用时要精心调查，摸清市场脉博，适时适机而动。我们目前的营销费用对市场的支撑力度是够用的，足以能够支持市场，也能够实现销售目标。要巧用钱，用对钱，杜绝瞎花钱严格把关。
理费用的使用
“减人增效、向下创效”
减人就是减少人的个数，合并交叉点，不作无用功，人头费用可以减下来，管理上又可少摩擦。向下创效，就是鼓励人员到销售第一线直接做销售，又能产生一部分效益，为完成任务服务。一切的一切都围绕目标的完成来架构，争取做到总量控制，分灶吃饭，每个人都明白自己的效绩在哪里，自己的费用在哪里，细化各种费用，做到比例合理，费用为工作为任务服务，做好预算管理和直接有效使用。
任务分解和费用分解相捆绑，共同下达指标，分解到每个省、每个县、每个月、每个人，做到全程透明，每个人心中有数。
必须解决的问题
1、库存积压的促销品，选择时机，迅速投放市场，盘活库存资产。
一个设想
在上海或北京设立分公司，建立直销队伍，占领特级市场，为全国的营销指挥中心奠定基础，营销中心应前移到北京。
营销中心工作要点
三个提升、两条线索、一个中心，即“三、二、一”工程。
三个提升是：提升人员素质、提升管理水平、提升整体合力。
两条线索是：企划部注意市场线索，工作讲高度、出思想，讲市场实效，突出品牌建设，打造知名品牌，实施品牌战略，强化投入产出的核算意识。
销售部注意终端线索，工作讲深度，重心向下，精耕细作，一个是公司层面的终端，是县级市场，一定要渗透到县；另一个终端是通过经销商渗透到他所辖的各个卖点，着眼于经销商，强化投入产出的核算意识。一个中心是指以任务为中心，全年3亿元的销售任务。

恒康乳业---山西最大的乳制品、果汁加工企业,0.8亿投资规模。任营销总监
新产品上市操作难度大；企业没有可用人才，
都要现招；家族式的管理弊病。这是我做的最
累的企业，也是最成功的企业。抓管理、制定
制度、招聘面试人才、协调各部门关系，一切
都从零开始，都是手把手的培训员工，亲自跑
市场调研，制定上市计划招商计划，最后在
2000年5月1日上市前全部到位，完成“销售部
2001年营销计划书”。主体内容：外埠市场分析
与销售策略；组织机构与业务流程；行动计划
与预算；新酬体系分配方案；广告促销计划与行动。
厚厚沉重的文件构成了恒康乳业的营销基础，
把一个企业从无到有立了起来，从此企业按照
这个框架进行运作，使新产品顺利推向市场，
从第一天的零数到后来三个月每天售鲜奶30T。
同时还建立山西省内、河南、河北的市场网
络、发展经销商，都是在没有产品出来时，只
凭一个样品袋就招商成功，经销商都是先款后
伙踊跃办理。这期间我亲自洽定每份合同，走
访客户，使产品出来后有合同定单，掌握营销
主动权。期间为企业培养了营销队伍，建立了
营销模式，完善了营销网络。独立完成了“恒康公司果汁营销计划书”。
阿尔山4A级国家旅游度假基地
首先应确定的是这座规模宏大气势磅礴，民族风情迥异，色彩纷呈民族风情与历史人文为一体的建筑群体，在今后啊尔山旅游风景区是一个地标式的建筑群体。由于其独特的鲜明个性特征，在容于其
周围山川的同时，又鲜活的夺目与众不同，同时也已巨大的实体广告语言传递海神集团经天纬地之手笔，在山川、森林、河流之间已巧夺天工之气魄，激活其他元素，从而使海神集团的生命力在建筑群体中体现出来。用主体大汗宫演艺厅蒙古包为“雄鹰”之身躯。用散落在主包两侧的三五成群的几十个以兴安盟和阿尔山是命名的部落王爷府蒙古包小包为两翼；在主包的顶端用标志性建筑组成“海神”二字，在主体蒙古包的下面已兴安盟各旗县的名字命名的若干个蒙古小包主成翼。从而构成一个宏大无比的展翅飞翔的“雄鹰”（总面积约20000平方米）从远处望去使人产生高山仰止，肃然起敬的情感，给人雄鹰展翅。搏击长空的精神飞升，从而获得心灵的震撼。而雄鹰在远古时又是蒙古族崇拜的图腾，象征吉祥、力量、征服、胜利，而画龙点睛的“海神”二字，在雄鹰之首，这种傲视苍穹，与苍天宇宙浑然一体的盖世奇观，凸显出“海神”集团的企业豪情和胜利者的王者风范；无一不和蒙古族的那种英勇、豪迈雄壮、霸气敢于挑战自我征服世界的精神内涵，统一为一个生命之魂；而这种勇于进去的民族精神思想正已“海神”集团的企业文化精神内核。同时已大地为纸，以苍天为屏，已群落式蒙古包风格语言的广告创意，在中国企业文化建设和市场行为中都是前无古人后无
来者的旷世之作。这种颠峰式的、震撼式的理念传递，一定会给海神集团，在今后的品牌设；文化建设等方面产生巨大的社会影响力。从而转化为经济效益。同时这种实体广告语言的广告效应，冲击力一定会在中国广告、旅游、市场营销等业态成为典范被人称道；从而提升海神集团的影响力。
主题蒙古包汗宫演艺厅充分展示了历史文化、民俗风情、人文景观，体现了蒙古组建筑艺术的特点，(1)核心竞争力—国家级专家团队、国际专利技术、国内国际多项权威证书。
(2)企业实力—资产规模4.32亿、国家参股、全国重点龙头企业、今年在美国上市。
（3）国际金奖—2005年国际伦敦评酒会冰酒类唯一金奖，世界公认，品质无可挑剔。
（4）差异化—定位精准、产品力强大。
（5）高雅尊贵，包装华贵，无与伦比。

（6）垄断—高端，无竞争对手，自己庄园，自己种植，自己酿制，决不掺假，决不勾兑，国内独此一家。
（7）专家赞赏—中南海国家领导人用酒。中国著名营养学专家于若木题词：太阳谷庄园，中国第一冰酒。
（8）高品位—稀有，珍贵，引领国际时尚潮流。填补高端礼品空白。
（9）诚信—国家级3A企业，承诺就兑现。
（10）高回报—运作灵活。支持力度大。利润空间大。
此课程结合案例讲授以下内容
1策划体系2战略体系3产品体系
4价格体系5品牌体系6资源保障体系
7市场功能定位8广告投放
9终端生动化
10文化建设11市场策略

1复制和克隆
2杂交优势
3流通产生利润吗
4跑马圈地型，步步为赢型
5选址的诀窍
6说服人的诀窍
7临们一脚的功夫
8营销人员的四大素质
9点上开花.灯下黑
10变形改变模式，变废为宝
11广告产品的特质
12什么是广告产品
13什么产品适合做营销
14广告时段的选择
15产品的渗透力
16选错行和嫁错郎
17怎么选择好行业和好对象
18两个肩膀挑一个脑袋，脑袋重要吗
19企业文化是老板文化
20市场上大狗叫小狗也叫
********魔咒
22谁能拔着头发离开大地

谢谢！