精益生产–如何推行精益
参加对象:Whoshouldattend
企业管理者、厂长、生产（制造）部经理、生产管理人员、生产主管、Lena项目专员等相关管理人员。以及人事，财务等致力于改善流程，减少库存和浪费的人员
课程简介和目标:CourseObjectives
精益生产在我国已经不是一个新东西了，自改革开放的20世纪70年代末期一汽集团、东风集团向丰田取经学习汽车工业管理技术至今已经有30年时间了。但非常遗憾的是，大部分组织在推行一段时间之后又回到从前的状况了，不能坚持下去，多数公司还请来日本专家指导，可是总体来说，收效并不大。甚至还得出丰田生产方式不适合我国国情或不适合某个行业的奇怪结论。针对种种不成功的原因进行分析后，发现原因是多方面的，大致有以下这些：
1、只是照抄工具、丢掉了丰田生产方式本质性的东西。没有形成强大的推动氛围！
2、主管推行项目时找错了“切入口”和颠倒了推行顺序。往往是做了很长时间，投入了很多资源。高层却看不到成绩，慢慢的就失去了耐心。员工看不到实惠，也失去了动力。很多公司做Lean的项目，最终结果是：精益成了推行专员和某个主管一个人的事情。
3、由于文化背景不同，员工对精益生产的接受程度也有所差异。客观的说大部分国内员工刚开始对“精益生产”多半是抵触的！这一点我们没有必要回避。如何让员工“心甘情愿”的支持精益！并且“发自内心”的贡献智慧？
4、目前市场上有很多关于精益的书籍和课程。可大部分都是在“唱赞歌！”，强调精益是一个“好东西！”。很少有从实战的角度出发，切切实实的教如何根据公司目前的特殊状况，让“精益的种子”在本公司生根、发芽！
综上所述学习本课程可达到如下目标：
²系统的了解精益生产的本质
²精益生产如何与公司实际情况相结合
²“手把手”教您推行精益生产
²梳理推行时可能产生的各项困难，并找到相应对策
²掌握现场推行的有效技巧和方法
课程大纲：CourseOutlines
第一章精益生产简介
ü精益生产起源与发展
ü适应市场变化的选择
ü精益生产的核心
ü精益生产的思想基础
ü精益生产系统
ü精益生产系统导入思考？
ü精益生产导入的十大误区
第二章什么是“价值流”和“未来价值流图”
ü第一部分起步
n何谓价值流图析
n材料流和信息流
n价值流经理
n使用图析工具
n选择一个产品系列
ü第二部分：现状图
n绘制现状图
n一些图析的提示
n绘制现状图案例
n加工过程分析
n价值流和信息流
n案例练习
ü第三部分：绘制未来价值流图
n识别“七大”浪费
n价值流规划
n未来状态的关健问题
n设计准则1：要按你的节拍时间生产
n设计准则2：在可能的地方发展“一个流”
n设计准则3：在“一个流”流动无法向上路扩展处使用超市拉动
n设计准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程
n设计准则5：在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产
n设计准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个初始拉动
n如何实现未来状况图
n案例练习
第三章选择“一个流”样版区域-（推行局部单元式生产）
p把握现状
p产品分族
p样版区域这选择条件
p标准工时
p生产节拍的设定
p个别效率和整体效率
p生产编成效率
p平衡损失率
p练习
p现场设备布局形式
p案例练习和赏析
第四章实现“一个流”的基础-多能工、少人化
p多能工和少人化的定义
p多能工和少人化的时代趋势
p多能工的作用
p培训多能工的步骤
p培训多能工的四个难题
p四人难题有效对策
p建立工厂内部的教育体系
p单元式生产的薪酬制度
p实现少人化的21个原则
第五章现场改造实施和推行要点
p大型高速设备的缺点
p小型低速设备的优点
p设备改造的步骤
p推行阶段
p推行的八大要决
p推行步骤
第六章实现“一个流”的必要工具
p5S
p目视化
p自动化和防呆法
pTPM
pANDEN系统
p其他
第七章精益推行体制和技巧
n推行原理
n推行阶段
n推行的八大要决
n推行步骤
n推行组织
n推行组织内角色
n推行规范
n规范制定
n宣传
n执行
n推行手法
第八章精益绩效评估及报告

课时Duration：2天，每天6小时2-days,6-hourperday