培训受众: [参加对象]： 
企业集团的董事长、总裁、副总裁、财务总监、HR总监、战略发展部经理及其分、子公司总经理、副总等高层人士；对集团管控和公司经营绩效有兴趣的所有人士。
课程收益: [课程目标]： 
对企业集团化总部与分、子公司之间出现的各种各样的实际问题进行全方位、深层次研究，努力为企业提供最佳解决方案，促使企业集团化获得最大提升。
课程大纲: “1+1>2”,集团化管控全面提升之道
       ----学习驾驭集团航母的高端智慧
[课程背景]：
很多企业从无到有，从小到大地发展起来，集团化同管理规范化一样，成为中国企业高层领导首要考虑的问题之一。“一管就死，一放就乱”，诸侯割据，乃至另立山头的事情不乏其数。集团规模越来越大，麻烦越来越多；战线越来越长，控制越来越差；员工越来越忙，绩效越来越低；成本越来越高，利润越来越少。母公司与分、子公司的管理模式不清晰，权限边界划分不清楚。如何实现各分、子公司快速成长与总公司可持续发展？丁坚老师根据多年集团管控的咨询项目经验与理论研究，系统讲授集团管控与子公司经营管理的最前沿知识，并结合国内外著名企业集团管控案例及您企业实际运作过程中出现的具体情况，努力提供切合实际的解决方案和方法，助您及企业突破集团化的管理瓶颈！

[课程目标]： 
对企业集团化总部与分、子公司之间出现的各种各样的实际问题进行全方位、深层次研究，努力为企业提供最佳解决方案，促使企业集团化获得最大提升。

[参加对象]： 
企业集团的董事长、总裁、副总裁、财务总监、HR总监、战略发展部经理及其分、子公司总经理、副总等高层人士；对集团管控和公司经营绩效有兴趣的所有人士。

[培训讲师]：
丁坚   

[标准课时]：
1天（7小时）
 

[培训大纲]

第一部分：集团管控概念导入
一、案例讨论：集团总部的苦恼与子公司的困惑
二、集团的三种组织形态
三、集团管控的产生背景 
四、经典案例：集团管理模式案例研究----GE管控精粹、杜邦管控精粹、淡马锡管控精粹
五、为什么必须要集团管控
a)第一，内部资源的有限性
b)第二，集团本部是价值创造点
c)第三，集团化管理必须通过一个有效的体系展开
六、针对在总部集中的集团功能可以形成三种不同的集团公司管控模式
a)财务型管控的组织形式
b)战略型管控的组织形式
c)操作型管控的组织形式
七、集团公司管控模式选择的主要因素
八、集团管控的终极目标：提升集团整体价值创造能力
九、集团管控的含义
a)先是管什么事情？
b)然后是管到什么程度？
c)最后是到底如何管？
十、案例讨论：中国石油天然气集团对所投资公司的管控模式框架模型

第二部分：集团管控的核心体系
一、集团管控到底管什么---深刻理解集团管控的六大核心内容
1、战略管理：包括子公司的发展战略、重大方向性决策。
2、投资管理；包括子公司资产与投资管理；
3、业绩管理：包括子公司的年度经营业绩指标下达与考核；
4、财务管理，包括子公司财务体系构建、财务人员外派，财务信息、资金、内部审计等等。 
5、人力资源管理，包括子公司的重大人事的任免、奖罚、考核等
6、资源共享与协调管理，包括子公司的日常重要信息管理、集团品牌共享、统一新品研发与集中性采购等协调和共享服务。
案例分析：宝钢集团管控精粹、一汽集团管控精粹、华润集团管控精粹、中粮集团管控精粹、复星集团管控精粹、德隆集团管控精粹

二、集团管控中级别权限：管到什么程度？
集团管控中对相关级别权限的设定；
案例分析-----上海仪电集团管控精粹
三、集团管控的制度流程：到底怎么管？
案例分析：某集团财务预算流程

第三部分：实战讲解
某大型集团公司如何设计集团管控体系

第四部分：课程总结