课程大纲: 一、业务流程再造的起源
过去，当竞争是温和的、变化是缓慢的、顾客是软弱的时候，我们注重于对职能部门的控制，问题还是不大的。但时代已变了：激烈的竞争、持续的变化、挑剔的顾客，我们已不能再以我们的方便来经营业务，我们必须转向为了顾客的方便而经营。这就意味着必须关注给顾客创造价值的职能交叉的流程。因为只有这样我们才能具有柔性和创造，才能够快速、低成本、高质量地提供良好的服务。
二、业务流程再造的定义
业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面的衡量业绩上获得戏剧性的成就。
业务流程再造是站在企业的战略高度进行的，并以减少不增值活动为原则。
三、业务流程再造的三个层次
业务流程再造可以分为三个层次：业务流程建立和规范、业务流程改善、业务流程再造。
1、对于未建立流程的企业，流程意识会比较淡漠，此时，流程建立的准备度往往较低，不一定适合推行流程再造。对于这一类企业，更重要是首先根据现有的业务模式建立一套规范的流程体系，并树立员工按流程开展业务的意识。
2、对于已经建立流程体系的企业，需要对流程运行的有效性进行评估，并进行改善或再造。业务流程再造和改善在理念和方法上有很多共同点，但在程度和影响面上有较大的差别。再造关注更大范围的、根本性的、全面的业务流程。再造需要重新审视组织战略和组织结构，并有可能做出结构性的变化，对组织的影响会很大。而流程改善是在现有的业务模式下作一些局部的改善。
四、业务流程设计
1、流程的概念
流程是将输入转化为输出的一系列相关的活动过程。
2、流程的特征
流程的一个重要特征是横跨组织的部门，因此需要由不同的角色共同来承担。流程输出的对象我们称之为流程的客户，这里的客户是广义的，可以是外部的客户，也可以是内部的客户。
3、流程框架模型建立
在企业中流程可以大致分为核心业务流程和管理支持流程两类。
1）企业的核心价值定位决定了其所需要的核心业务流程，有些企业最核心的业务流程是产品开发流程，有些企业则是供应链流程或客户服务流程。核心业务流程的绩效会影响企业的竞争能力。
2）企业若要建立业务流程体系，则需要先建立流程的框架和模型，然后从主流程到子流程层层细化。
4、流程描述的方法
描述流程首先要思考流程的输入、输出、关键活动、活动之间的逻辑关系、执行活动的角色、流程客户对流程能力的要求等。
流程的描述一般采用图示化的形式，我们称之为流程图。
五、业务流程再造的实施
1、业务流程再造实施的步骤
业务流程再造既要关注流程层面上的问题，又要关注到组织层面上的问题。
业务流程再造的实施可分为七个阶段：
第一阶段：开始组织的转变
第二阶段：成立再造的组织
第三阶段：识别流程再造的机会点
第四阶段：了解现行的流程
第五阶段：重新设计流程
第六阶段：详细计划新的业务系统
第七阶段：实施转换
2、流程重新设计的常用技巧
1）减少流程中的步骤是指去掉一些不增值的活动，比如过多的检查和审核点、多余的操作活动等。
2）减少界面是指合并一些环节，将分散在不同角色执行的活动归并成由一个角色进行，从而减少由于过多的接口造成的等待和传递时间。
3）清除闭环往往是指对一些返工次数较多的环节进行分析和改进，比如评审环节、容易出错的环节等。
4）流程支配者有明确的职责是指在流程中要充分授权，避免事事汇报，降低了效率。
5）改善个别环节的效率是指在流程结构不变的情况改善局部活动的效率。
6）清除瓶颈是指对影响流程运行周期和成本的关键环节进行分析和改善。
7）用并行取缔串行流程是指将一些没有时间上先后逻辑关系的串行活动可以同时并行地开展，以减少不必要的等待的时间。
8）直接提出每个环节的质量问题只是降低流程各环节活动的不良率。
六、业务流程再造的案例