银行业战略性人力资源管理
课程内容：
银行业战略性人力资源管理
【课程背景】
员工没有绩效，企业就没有利润。在市场竞争中，取得主导地位的总是那些高绩效的团队。绩效管理是人力资源管理的重点和难点。
在2009年的全球金融危机中，华尔街五大投资银行贝尔斯登、美林证券、雷曼兄弟等三家迅速倒闭或被收购，还有两家高盛、摩根士丹利至今仍在垂危中挣扎。这说明，“巨无霸”并不是他们的免死金牌，利润才是银行业生存的真理。加强绩效管理是银行提升效益，促进员工高效工作的必由之路。
作为人力资源3P的核心部分，绩效管理体系与银行管理、销售和服务等工作密切。加强绩效管理培训是提升考核有效性和员工积极性，增强员工责任心，降低成本，减少浪费的必要途径。
【适用对象】银行中高层干部、人力资源管理人员
【课程时间】2天
课程大纲
第一部分战略性人力资源管理体系
现代企业人力资源管理的使命
人力资源在企业管理中的定位
人力资源与传统人事管理的区别
案例：德意志银行的人力资源管理
职位评估、绩效考核与薪酬管理三大系统之间的关系
如何将人力资源导入企业战略层面？
人力资源管理体系的形成
第二部分：岗位分析与职业发展
第一单元：基础工作的辅垫：岗位分析
职位分析的作用
企业的组织设计
管理宽度的控制
5种职位分析方法
职位分析的内容
职位说明书的编写
第二单元培训与职业发展
培训目标的设定
战略性培训体系设计
员工职业发展的四大误区
职业发展的三环模型
第三部分：银行业企业薪酬设计
薪酬管理中常见的问题
薪酬的结构设计
薪酬要素的四种评价方法
薪酬等级的重合度、级差
薪酬战略与薪酬调查
奖金与浮动薪酬设计
领导、技术、销售三类人员的浮动薪酬设计
第四部分：银行业绩效管理体系设计
第一单元绩效管理的必要性
案例：汽车、马车的对比与绩效管理的关系
什么是绩效、绩效管理？
绩效管理的“一二三法则”
绩效管理的流程：PDCA循环
绩效管理的重要性与必要性
传统的考核与绩效考核的关系
绩效管理在人力资源管理中的重要地位
绩效管理与实现企业发展战略的关系
绩效管理“三心”：领导关心、HR热心、员工用心
视频片断：员工为何对绩效考核“漠不关心？
第二单元建立绩效管理体系
指标与目标的联系与区别
绩效考核与绩效管理的关系
建立战略绩效管理体系
绩效管理委员会的建立与作用
小组讨论：绩效管理委员会如何发挥作用？
KPI的特点与应用
BSC的兴起与应用
财务指标与行为指标的关系
KPI、BSC、MBO的区别与联系
不同考核工具的综合运用
第三单元岗位责任与关键绩效指标
确定岗位应负责任的步骤
确定岗位的定位
确定岗位的工作与应付责任
确定岗位的任职资格
提炼关键绩效指标的方法
岗位说明书
鱼骨图法
价值树法
主基二元法确定部门的关键指标
银行业关键岗位的KPI设置
案例：难以量化的岗位如何确定KPI？
第四单元绩效目标承诺书
绩效目标责任书的构成
目标责任书的主要内容
员工个人绩效承诺（PBC）
案例：IBM公司的员工PBC
指标的定义与说明
KPI词典的建立与意义
第五单元绩效改进计划
考核数据的收集方法
数据的整理与记录
员工个人绩效分析
业绩不佳员工的辅导
个人改进计划（PerformanceImprovementPlan）
制订员工PIP的流程及步骤
第六单元绩效沟通与反馈
绩效考核的步骤与方法
绩效面谈三步骤
绩效面谈中常见的误区
绩效面谈与员工性格的关系
绩效面谈与企业文化的关系
角色扮演：如何开展成功的绩效面谈？
第七单元绩效考核结果的应用
考核结果的综合分析
如何利用绩效管理提升员工绩效？
考核结果与员工晋升
考核结果与员工招聘
考核结果与培训需求
考核结果与末位淘汰
考核结果与奖励发放
案例：广东某商业银行的考核结果应用
第八单元绩效管理制度与流程
绩效管理制度的成功要素
绩效管理制度的流程
分层、分类进行考核考核周期
考核的责任与考核的关系
高层管理人员的考核
案例：考核试点与全面推广
绩效管理过程中常见的问题讨论
分析：绩效管理面临的八大考验
绩效管理“失效”的原因分析
课程总结、答疑
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