集团管控与发展培训


培训讲师：谭小芳
助理：********
官网*************** />培训时间：2天
培训地点：客户自定
培训收益：
1、集团管控体系实施思路和主要方法；
2、集团管控体系设计相关方法和工具；
3、集团治理结构、管控体系、运行机制设计和优化方法；
4、使集团实现从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
培训受众：
集团公司董事长、董事、监事、总经理、副总经理，规划发展部总监、行政总监、人力资源总监等；子公司董事长、董事、监事、总经理及部门经理；事业部/分公司总经理及副总经理等。
培训背景：
解决集团难点问题：
集团规模如何持续增长？
如何提高集团总部能力？
总部创造价值的途径和方法是什么？
集团总部该如何评价所属单位的业绩？
“先有公司，后有集团”，集团企业该如何管理？
现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？
集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？
集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？
集团企业应当如何发挥所属单位的协同效应，进行合理的资源配置？
集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？
集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道——集团化，必须研究一个根本的问题：集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难？相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！面对全球金融危机引发的严峻经济形势，有的企业紧锣密鼓地准备“过冬”，有的企业茫然不知所措，有的企业资金链断裂……此时此刻，您是以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业未来的命运！
——春天没有来临，经济严冬到底还有多远？
——是静观其变，即便可能坐失良机也要独善其身？
——是冒险出击，即便可能一蹶不振也要逆势而上？
——若低谷扩张，寻猎廉价的资产，谋求战略转型,需要具备什么样的秉赋？
——若高调出征，攻城拔寨抢占下一个繁荣的先机，需要采用哪些突围路径？
企业决策者们如何在雪上加霜的困境中实现战略变革，将企业的资源重新布局，实现涅磐重生？
著名集团管理权威专家谭小芳老师针对当前中国企业的发展态势和管理现实，隆重推出了经典课程《集团管控与发展培训》，为集团企业提供了一套系统性的方法，第一次系统地提出企业在危机经济形势下进行战略突围的思路和方法，使集团能力和业绩管理实现顺利、高效，有助于集团企业成功地开创竞争新局面，实现集团整体价值创造能力的最大化，对当前经济形势下的企业有极大的指导意义。

培训大纲：

第一部分：基于集团战略下的集团管控

一、集团战略与单体公司战略
1、战略境界越高，越能解决根本问题
2、科学发展观应该是战略和管控的综合
3、分析型战略与构建型战略、集团战略与单体公司战略的差异

二、集团公司战略的规划
1、理解企业领导层原始意图、把握和研究宏观大势
2、四层级战略构建
3、战略支撑体系设计
4、战略实施与发展，优化

三、集团战略方案的七个核心要素
1、资本运作
2、产业组合
3、业务单元分类
4、市场导向发展模式设计
5、集团战略路径选择
6、集团战略态势组合
7、横向战略(宏观调控，总体商业模式价值创造，控制力建设)

四、战略管理能力建设
1、战略规划体系
2、内外部经营计划体系
3、内部市场交易及核算——预算与控制体系
4、战略绩效管理体系
5、战略流程与组织管理体系
6、基于预测与假设的战略变革体系
7、战略焦点管理
8、战略控制力管理

五、关于集团管控体系
1、关于集团型公司——市场为导向的集团型公司总体特点
2、从生产导向转为市场导向：中国企业发展的内在规律探索
3、内生式集团管控三步曲：事实总部出现、初步出现总部、总部职能逐步强化
4、外延式集团管控三步曲：资产纽带的建立、管理模式的移植或新建、整体运作体系的建立

第二部分：集团发展与管控的探索之路

一、集团发展与管控面临的困惑和挑战
1、集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？
2、发展方面的困惑与挑战
（突破发展困境、多元化经营、高速增长、跨区域发展、赢利（商业）模式）
案例分析——万科的加减法、GE兵败基德
案例分析——超级女声成功商业模式分析
3、高增长发展面临着“想管但力不从心”
4、“天高皇帝远、诸侯自重”所带来的失控
5、管控方面的困惑与挑战
（总部定位、集权与分权、战略协同、高管/经营层的考核与激励、人才培养及梯队建设）
6、中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点

二、集团企业如何适应新的环境和竞争规则
1、市场竞争的全面展开
2、集团企业如何应对全球化经济整合？
3、在企业生命周期的新轮回中集团企业怎么办？
4、集团企业如何适应战略时代的竞争规则？
5、案例分析——招商银行的战略创新

第三部分：集团运作与管理体系

一、集团（总）公司高层管理的职责及其决策体系
1、集团（总）公司职责及其决策体系设计的原则
2、高层的分工、职责及其常见的问题
3、集团（总）公司与下游公司决策的侧重点
4、重心在上与重心下移
5、GE公司的实际操作与内容

二、合理、高效的管理体系与运作机制
1、战略、年度规划的流程
2、年度财务预算的顺序与常见问题
3、人力资源规划的顺序
4、责权利与机制建设：集团公司对子公司绩效目标体系的建立
5、GE公司案例
6、上海某集团公司案例

三、企业集团总部和母公司的职能定位
1、华侨城集团公司的职能定位案例分析
2、企业集团母公司存在的价值
3、企业集团母公司职能的研究
4、企业集团母公司职能定位的基本原则
5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题
6、企业集团母公司职能定位的基本内容
案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能

四、集团公司治理结构与组织设计
1、集团对派驻董事的管理
2、集团的约束和激励机制
3、集团组织设计要素分析
4、集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析
5、集团总部的职能部门如何设计？
6、集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接

五、集团公司业绩管理与业绩评价体系
1、集团的业绩管理体系
2、典型的业绩管理流程
3、业绩评价的方法、流程
4、业绩评价与计划、预算管理的关系
5、业绩评价的指标设计（平衡计分卡、指标树、关键成功要素方法）
6、关键管理人员的业绩合同与职业经理人考核、激励管理办法

六、运行过程、控制方法与日常展开应注意的方面
1、运行体系与运行过程的关键点
2、运行分析的常用方法
3、良好控制体系的特征
4、交易过程的控制流程与原则
5、有效平衡与制约
6、阶段性业绩考评以及内部控制

第三部分：有效推进企业的集团化管理变革

一、集团管控体系的展望及应用
1、集团管控的国内国际发展趋势
2、集团管控体系在民营企业、国有企业的应用

二、如何有效推进企业的集团化管理变革？
1、不同发展阶段（如快速扩张、稳定期等）企业集团化管理策略的异同
2、集团管控体系如何导入与优化？
3、集团化管理变革路路标规划图
4、变革组织机构组建及人员调整
5、学会预见集团化管理变革过程中的各种阻力
6、推进集团化管理变革的成功要素和有效措施
分享：谭小芳老师在集团发展与管控方面的经验分享

三、集团管控与发展培训总结