培训受众: 考过PMP的专业人士
拥有5年以上项目管理的专业人员
面向传统项目落地困难的项目管理专业人员
面向敏捷项目管理的专业人士
项目管理办公室经理 课程收益: 全面系统地介绍有效的项目管理方法
梳理传统项目管理方法，系统地学习了传统项目和敏捷项目的管理方法
基于美国项目管理协会（PMI）定义的9大知识领域、国内外知名企业项目管理方法论，挖掘潜力，实现出色的、突破性的项目管理。
敏捷性替代适应性 课程大纲: 有效的项目管理（面向传统和敏捷项目）
课程特点
　　授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
　　突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。
课程收益
全面系统地介绍有效的项目管理方法
梳理传统项目管理方法，系统地学习了传统项目和敏捷项目的管理方法
基于美国项目管理协会（PMI）定义的9大知识领域、国内外知名企业项目管理方法论，挖掘潜力，实现出色的、突破性的项目管理。
敏捷性替代适应性
课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
受众对象
考过PMP的专业人士
拥有5年以上项目管理的专业人员
面向传统项目落地困难的项目管理专业人员
面向敏捷项目管理的专业人士
项目管理办公室经理
时间安排
　　系统学习2天
课程过程中的实战演练
案例实战：小步快走——项目没有那么复杂
案例实战：真实的情况是？——每天进步一点点
案例实战：有什么——为什么我们效率这么差
案例实战：跨越雷区！！！——沟通协作
课程内容
课程目标
学习方式
培训安排
分组
有效的项目管理（面向传统和敏捷项目）
第1章 项目管理基础与敏捷项目
项目定义
大型项目
项目约束条件
案例：预设范围三角形的平衡
偏离的管理
案例：范围三角形的应用
项目分类
小结
小组论剑：案例讨论
第2章 项目管理阶段
了解项目管理的基本原则
案例： 5个项目阶段
案例： 9大知识领域
小结
小组论剑：讨论题
第3章 确定项目范围
使用工具、模板和流程来定义项目范围
案例：管理客户期望
区分想要的和需要的
案例：制定项目要求说明书
组织并召开项目范围会议
案例：需求收集
案例：建立需求分解结构
使用RBS来选择最适合的项目管理生命周期模型
业务过程图表
案例：原型法
案例：用例法
验证商业用例
案例：外包给供应商和承包商
采购管理生命周期
案例：创建项目综述
批准过程
小结
小组论剑：讨论题
第4章 制定项目计划
案例：项目计划中所使用的工具、模板和过程
项目计划的重要性
案例：使用应用软件进行项目计划
案例：计划并召开项目计划联席会议
建立工作分解结构
估算
项目网络图
案例：项目风险管理计划：风险管理生命周期
案例：编写有效的项目建议书
获得批准启动项目
小结
小组论剑：讨论题
第5章 启动项目
启动项目所用的工具、模板和过程
案例：招募项目团队
案例：召开项目启动会
制定团队运作规则
案例：范围变更管理
案例：管理团队沟通
案例：分配资源
案例：资源平衡策略
确定项目计划
工作包
小结
小组论剑：讨论题
第6章 项目监督与控制
监控项目所用的工具、模板和过程
建立你的进展报告体系
案例：图形报告工具
案例：管理范围银行
建立并维护问题日志
案例：管理项目状态会议
案例：定义问题升级策略
案例：获得项目结项的批准
小结
小组论剑：讨论题
第7章 项目结项
用于结项的工具、模板和过程
案例：制定并维护客户验收过程
案例：项目结项
案例：客户验收
安装项目可交付成果
项目文件归档
案例：项目实施后审计
最终报告
案例：庆祝成功
小结
小组论剑：讨论题
第8章 项目管理蓝图
评估目标和解决方案的明确性和完整性
案例：了解项目的复杂性/不确定性领域
其他影响选择最适合PMLC模型的要素
案例：介绍项目管理生命周期
案例：选择最适合的PMLC模型
小结
小组论剑：讨论题
第9章 传统项目管理
案例：什么是传统项目管理
案例：线性项目管理生命周期
案例：增量项目管理生命周期
小结
小组论剑：讨论题
第10章 关键链项目管理
什么是关键链
工期的变动：常规原因与特殊原因
案例：用统计学证明关键链方法的正确性
关键链项目管理方法
案例：建立缓冲
案例：使用缓冲
案例：管理缓冲
关键链项目管理的优良记录
小结
小组论剑：讨论题
第11章 敏捷项目管理
案例：什么是敏捷项目管理？
案例：迭代项目管理生命周期
适应性项目管理生命周期
案例：调整并整合APM工具箱
小结
小组论剑：讨论题
第11章 建立和发展项目支持办公室
项目支持办公室的背景、定义、命名
案例：建立PSO的使命
制定PSO的分项目标
开发PSO的支持功能
案例：选择PSO的组织结构
PSO在组织结构中的位置
案例：如何知道你是否需要PSO
建立PSO
执行PSO的挑战
小结
小组论剑：讨论题
第12章 建立和管理持续改进过程
了解项目管理过程和实践
案例：定义过程和实践的成熟度
案例：测量项目管理过程和实践的成熟度
使用持续过程改进模型
案例：定义PSO的角色和职责
案例：认识到实施CPIM的好处
在业务过程中应用CPIM
案例：使用过程改进工具、模板和过程
案例：什么是危机项目？
管理危机项目
第13章 管理多团队项目
什么是多团队项目
案例：管理多团队项目的挑战
多团队项目分类
案例：项目办公室结构
核心团队
超级团队结构
小结
小组论剑：讨论题 介绍：   1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”