培训受众: 项目经理、项目团队成员项目参与者
项目负责人及组织各层次管理人员
运营经理、职能经理、研发经理
对某一领域的工作或业务负责的基层员工
其他直接或者间接参与各行业项目管理的人士 课程收益: 课程收益
通过项目管理者、参与者“人际技能”的提高，提高项目团队运作效率，将冲突控制在“可控”及“有益”的范围内。
系统讨论职业沟通中的关键要点与技巧，学习建立体系化的冲突解决机制。
挖掘组织项目运作过程中常见的沟通问题及冲突，提升解决能力，提高项目绩效。 课程大纲: 项目团队沟通技巧与冲突管理
第一单元 项目管理与项目沟通基础
什么是项目
案例：项目的特性
项目的制约因素
案例：项目与运营
什么是团队与项目团队
案例：项目团队特点
案例：高效团队特征
案例：项目管理的必要性
小组论剑：需要多长时间完成
案例：项目成功评价
项目成功的常见要素
案例：干系人（Stakeholder）
案例：组织过程资产VS事业环境因素
案例：什么是项目管理
导致项目失败的主要原因
影响项目成功的7要素
案例：项目管理知识领域
案例：项目管理知识领域之间的关系
项目管理过程组
案例：GJB要求的标准产品实现过程
第二单元 项目经理、组织类型对项目的影响
案例：职能型组织
案例：项目型组织
案例：矩阵型组织
项目经理的责任
案例：项目经理VS职能经理
案例：项目经理所处的环境
案例：项目经理的知识构成
项目经理的知识能力框架
案例：技术出身的项目管理者常见问题
一个共识
项目复杂性与项目经理分类
案例：项目经理的权力基础
激励与行为修正
案例：项目团队的九种角色
小组论剑：角色和职责
案例讨论：微软的项目经理
小组论剑：演练和讨论
第三单元 项目的沟通管理与沟通技术
何为沟通
案例：沟通的重要性
沟通方法
案例：您知道这些数据吗？
你会沟通吗？
案例：理解项目干系人
案例：识别干系人
如何沟通
案例：关于“杯子”和“水”的故事
案例：规划沟通
信息发布与绩效报告
案例：有效地发送信息
案例：有效影响的技巧
案例：观察的技巧
案例：典型身体语言举例
案例：倾听的技巧
案例：澄清回馈的技巧
案例：引起共鸣的技巧
沟通三要点
四“求”
绩效平衡称
三“包”
管理干系人期望
表现型的行为特征和偏好
案例：如何适应表现型的人？
和蔼型的行为特征和偏好
案例：如何适应和蔼型的人？
分析型的行为特征和偏好
案例：如何适应分析型的人？
驱动型的行为特征和偏好
案例：如何适应驱动型的人？
案例：下对上沟通技巧
案例：平行沟通技巧
流浪的目标
准备度
领导行为风格
执行行为风格
团队构成要素
案例：认错的注意细节
案例：容错的注意细节
案例：设置电网
案例：原则性与灵活性的平衡
说“不”的思与行
案例：说“不”的注意细节
批评的五项原则
第四单元 项目团队的冲突管理
何为冲突？
案例：两头驴子的故事
案例：冲突来源
案例：团队生命周期
案例：思维的版图：林与森
项目团队冲突分类
如何处理项目团队冲突-防
案例：团队构成要素
个人需求与激励矩阵
团队角色九连环
案例：“鲶鱼效应”
团队构成要素与团队发展阶段
领导行为风格
如何处理项目团队冲突-治
会过
会变
变——控制变更的万能公式
变更的动态属性
案例：变更获取的常见问题及应对
案例：变更“确认”的常见问题与应对
案例：变更控制常见问题及应对
如何处理项目团队冲突-治
治的常见问题及建议
案例：没走时，去挽留
案例：要走了，去保留
不“佳”的原因
团队成员成长过程中所担心的三“无”
面对三“无”，做好三“陪”
案例：下属不会做，您教导他
案例：下属不愿做，您激发他
案例：下属不该做，您阻止他
案例：下属竭力滞，您营救他
课程总结 介绍：   1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理9.15以上年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”