培训受众: 　　企业CEO/总经理、公司各业务部门总监、各专业领域的项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干、项目管理辅助人员等。 课程收益: 分享业界企业项目管理中存在的问题并学习业界项目管理的最佳模式与实践
掌握项目管理的基本知识，主要为九大知识领域、五个过程组和44个过程域
掌握项目启动之前需要进行的准备工作，如何确定项目的范围
掌握项目管理的组织结构、团队角色和项目团队的沟通
掌握项目计划的制定、执行和监控
掌握如何将风险管理、质量管理等融于整个项目管理中
掌握项目控制的常用方法，确保项目满足S、T、Q、C的要求
掌握如何对项目进行评价并分享保证项目成功的关键因素 课程大纲: 课程大纲

案例分析
项目团队沟通的游戏
从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点
总结项目团队角色成员在项目中的职责
思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
项目管理概述
PMI的历史及PMP的认证
项目与项目管理
什么是项目、项目的特征
什么是项目管理
项目管理的九大知识领域
项目管理五个过程组(PMI)
项目管理生命周期模型给企业带来的好处
项目管理面临的重大挑战
项目成功和失败的主要因素
当前企业项目管理中面临的主要困境是什么？
当前企业项目化运作的趋势
演练与问题讨论
项目启动阶段
项目启动阶段的准备工作
了解公司的文化及组织
制定项目章程
确定项目范围并下达项目任务书
项目任务书制定的标准
案例分析：确定一个真实的项目并制定项目章程
实例讲解：某案例公司的项目启动前的检查要素表
实例讲解：某案例公司的项目章程模板
实例讲解：某案例公司的项目任务书的模板
项目团队的组建
成功的项目团队的特点
项目团队发展的几个阶段，每个阶段关注的重点
项目团队的组织形式
职能型组织
项目型组织
矩阵式组织
各种组织结构的优缺点分析及应用环境
项目经理的角色和职责
项目经理应具备的技能
项目经理的素质特征和性格特征
项目经理如何作好角色转变。
如何培养合格的项目经理
项目团队中其他人员的角色与职责
项目核心组成员的角色和职责
项目扩展组成员的角色和职责
职能部门经理的角色和职责、
实例讲解：某案例公司的项目经理的手册
实例讲解：某案例公司的项目经理的能力模型
实例讲解：某案例公司资源池的项目经理培养方式
项目启动会议的召开
召开项目开工会的意义和目标
如何召开项目启动会议
实例讲解：某案例公司项目开工会的会议议程
实例讲解：某案例公司项目开工会的会议准备的检查要素表
项目计划阶段
项目计划的过程
项目的范围规划
项目的进度与资源计划
项目的质量管理计划
项目的沟通计划
项目的风险管理计划
实例讲解：某案例项目的完整的计划体系
项目进度与资源计划
讨论：公司在项目计划制定中存在的问题？
项目计划的作用
项目计划制定的原则与流程
项目计划制定的要素
项目计划的分级分层管理体系
项目计划的制定的五个步骤
WBS介绍（作用、示例）
WBS分解的衡量标准
PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
五种常见的估计方法
PERT图的绘制
如何加快项目开发进度
关键路径法
快速跟踪法
实例讲解：业界某公司的WBS库和检查要素表
项目的质量管理计划
质量、成本、进度的矛盾与权衡
过程质量与交付质量
项目质量管理体系
项目质量管理中常见的误区
项目质量管理的常用方法：
测试验证
评审
实例讲解：某案例项目的质量管理计划
项目的风险管理计划
项目为什么要管理风险？
风险与问题的区分
风险管理概念、风险管理过程
风险识别（典型的风险类型）
风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）
如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）
风险管理活动中的角色和职责
风险的升级处理
实例讲解：风险提问单、风险管理数据库和风险管理计划模板
制定项目人力资源和沟通计划
如何增强团队的凝聚力
团队沟通中的常见的问题分析
实例讲解：项目沟通计划的模板。
项目的执行、控制阶段
项目计划控制中常见的问题和解决办法
项目的分层实施与分层监控
监控计划
监控点设置原则、监控计划总揽图
项目控制手段：项目报告
项目报告种类、项目报告机制
实例讲解：某案例公司的项目回报模板及回报途径
项目控制手段：项目例会
项目例会种类、例会议程和内容
项目控制手段：变更控制
变更控制流程、计划滚动刷新
案例分析：如何应对项目中的变更控制
实例讲解：项目变更请求和变更审查的模板
实例讲解：项目变更管理的流程示例
项目控制手段：项目度量管理
项目控制手段：技术和方案评审
项目控制手段：项目测评
项目测评指标定义
计划测评
计划完成率的计算
项目收尾阶段
结束阶段的工作及项目评价
项目收尾阶段工作的重点
各角色在项目收尾阶段的职责
项目成功和失败的经验教训总结
项目经理的角色转换和个人修养
项目的团队建设和绩效管理
项目经理的培养职业生涯管理 介绍：   　　多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
　　在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
　　在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
　　后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。