培训受众: 公司中高层及项目管理者 课程收益: 1.了解项目化管理是企业管理发展的未来趋势及三大支柱之一
2.掌握项目化管理的流程
3.掌握项目化管理的实战技法
4.能够精益地进行战略管理运作 课程大纲: 《归源精益项目化管理（实战训练营）》
（标准版：22课时）
【课程背景】
随着商业环境的改变及竞争的全球化和本地市场的国际化，之前“好使”的管理方法几乎一夜间失去了效力；面对如此颠覆性的变化，企业已进入战略管理的竞争时代；战略管理已与营销管理及项目管理成为未来企业永续发展的三大支柱。
然而战略管理对中国很多企业来说，仅仅是停留在嘴上的口号、墙上的标语，很少有企业真正将战略管理提升到战略的高度；更不用说娴熟地进行战略管理、打造企业的核心竞争力去参与国际竞争，甚至在本土迎接全球化的冲击。
如何实现战略，一直是困扰大多数企业的重大难题；甚至很多集团公司也发现：花重金请国际知名战略咨询公司制定的战略，好像不实用。
其实，战略的实现，须回归到企业运营的本源：日常和变化。我们可分别采用方针战略管理和项目化战略管理两种管理手法确保战略的落地实施和动态管理。
为此，我们根据多年的企业管理咨询和运营的经历、融合国际规范化的要求，特开发这套经实战检验和实践证明的项目化管理课程。
该套精益项目化管理课程，是在中华智慧及精益思想的指导下，回归管理的本源，抓住管理的本质因素，利用项目化的运作方式将公司的战略及相关活动落地实施。从而塑造公司的核心竞争力，提升公司参与国际竞争的能力，达成解放管理者、成长员工、成就企业，促使企业得以永续健康经营。
我们不仅提供理论和技能的培训，而且提供精益化大客户营销管理的咨询。
【课程收益】
1.了解项目化管理是企业管理发展的未来趋势及三大支柱之一
2.掌握项目化管理的流程
3.掌握项目化管理的实战技法
4.能够精益地进行战略管理运作
【授课方式】
讲授、座谈、成功案例研讨、分组实操、受训公司案例实操等多种以结果为导向的教学方式。
【课程对象】
公司中高层及项目管理者
【课程大纲】
第一部分 公司战略管理及运营管理的锐器——归源精益项目化管理
1、新的商业环境的特点
1)本地市场的国际化
2)竞争的全球化
3)单一能力竞争到资源整合能力竞争
4)从机会导向到战略导向
2、新环境下企业管理所面临的问题
1)战略方向的迷失
2)核心竞争力的缺失
3)战略人力资源的不足
4)强势品牌打造的困难
3、未来企业发展的三大支柱
1)战略管理
2)项目管理
3)营销管理
4、归源精益项目化管理
1)回归管理本源
2)理清管理要素
3)采用项目的管理手法和流程从事管理活动
第二部分 精益项目化管理概述
一、精益项目化管理及其特征
1、项目的三大特征
1）时效性
2）独特性
3）渐进明细性
2、典型的制约因素
1）资源的有限性
2）经济性
3）时限性
3、项目与项目化
1)项目是管理对象
2)项目化是管理方法
4、从精益管理到精益项目化管理
1)精益管理的对象为运营工作
2)精益项目化管理是在精益理念的指导下的项目化动态管理
5、项目化管理是个整合性的工程
1)项目过程间须彼此协调
2)项目过程间相互影响
3)须主动管理过程间的相互作用
4)满足相关干系人的需求
5)必要时，须反复数次执行某项过程（组）
6、项目化管理是个开放的系统
1)项目信息来源于内外环境
2)项目处理后的信息需输往内外部环境
3)项目会受到某些不可预知因素的干扰
4)实现项目过程，须综合利用各种可以利用的工具、资源和方法
5)项目化管理的不断吸收融合最新管理理论和实践
二、重新认识项目管理
1、取得项目成功的必要条件
1)明确的目标
2)适用的过程
3)经定义的方法
4)干系人的沟通和互动
5)满足干系人的需求和期望
6)项目要素间的平衡
7)卓越的执行力
8)卓越的整合管控能力
9)客户定义的价值导向
2、项目管理的10大知识领域
1)范围管理
2)时间管理
3)干系人管理
4)成本管理
5)质量管理
6)人力资源管理
7)沟通管理
8)风险管理
9)采购管理
10)整合管理
3、项目管理的5大过程组
1)启动过程组
2)规划过程组
3)执行过程组
4)监控过程组
5)收尾过程组
4、项目管理的要素
1)范围
2)进度
3)成本
4)质量
5)预算
6)风险
7)资源
5、项目管理的挑战
1)范围的限制
2)时间的限制
3)成本的限制
4)资源的限制
5)顾客满意度的限制
6、项目经理（或项目负责人）的能力架构
1)系统把控能力
2)搞平衡能力
3)领导力
4)影响力
5)激励能力
6)团队建设能力
7)决策能力
8)谈判能力
9)文化建设能力
10)冲突管理能力
11)教练能力
7、明确项目经理管理的原则
1)六抓
抓全局、抓重点；抓目标、抓调研；抓士气、抓奖惩
2)32字方针
大权总管、余权分散；有议有决、分工协办；调查知情、严明考核；以身作则、奖罚现兑
实战操练
三、项目的生命周期和组织结构
1、阶段与阶段的关系
1)顺序关系
2)交叠关系
2、项目生命周期的类别
1)预测型生命周期（完全计划型）——拓展型营销项目
2)适应型生命周期（或称变更驱动式或敏捷方式）
3、项目管理的组织架构及适用项目类型
1)职能式
2)矩阵式
3)项目式
4)总负责人负责式
实战操练
第三部分 精益项目化管理的实施过程（通用）
一、启动过程组管理
1.需求分析
1)目标客户需求分析
2)干系人需求分析
3)竞争对手需求分析
4)相关环境因素分析
2.项目启动
1)启动仪式
2)顾客价值
3)获取有利项目的软、硬条件
4)理清思路、明确方法
5)抓营造环境工作
4、预建项目团队
1)高层的参与支持
2)确定项目组织结构
3)制定团队职权的分配矩阵
5、制定章程（指导性文件）
1)事业环境因素分析
2)组织过程资产
3)工作说明书（SOW）
实战操练
6、识别相关干系人
1)干系人影响力梯度
2)干系人登记册
3)干系人权力地图
4)干系人的“人性”分析
5)干系人权利/利益矩阵
6)干系人权利/作用矩阵
7)干系人凸显模型
实战操练
三、规划过程组的管理（渐进明细、动态管理、持续改进）
1.计划——痛苦曲线
计划与项目所需资源、成本关系
2.螺旋式图形计划开发模型
3.收集需求
1)业务需求
2)干系人需求
3)业务解决方案
4)技术解决方案
4.需求的收集方法
1)直接调研
2)公开资源
3)信息资源公司
4)人个人需求的深度挖掘技术
5.需求分析技法
1)原型法
2)标杆对照
3)系统交互图
4)焦点小组
5)引导式研讨会
6)头脑风暴
7)名义小组技法
8)概念/思维导图
9)亲和图
10)多标准决策分析
11)马斯洛需求五层次
12)双因素理论
13)期望理论
6.需求跟踪矩阵
7.需求的KANO模型
8.需求的SMART原则
1)明确性
2)可衡量
3)可实现
4)相关性
5)时效性
实战操练
9.项目结构分解
1)项目分解结构（PBS）
2)确定合理阶段
3)工作分解结构（WBS）
10.项目结构分解的方法
1)系统分析法
2)角度分析法
11.创建工作分解结构和关键目标事件
1)工作分解的10大基本原则
高绩效，可控制，最优化，可实施，精益化，最小作业单元化，100%，成果导向原则，适当原则，资源限制原则
2)建立目标事件（里程碑）
目标事件图，甘特图，事件/甘特复合图
3)WBS 五步分解法
识别分析可交付→确定WBS的结构→自上而下逐层细化分解→标识编码→核实恰当度
实战操练
12.规划进度管理的八大技法
1)规划方法论
2)系统工程
3)甘特图
4)网络计划技术
5)关键路径法
6)螺旋图形计划开发技术
7)多可行性方案的并行工程
8)绩效测量——挣值法
13.最小作业单元化
1)确定最小作业单元
2)分解技术
3)系统的优先化
4)唯一责任人
14.排列活动的优先顺序
1)目视化进度网络图
2)紧前关系法
3)关键路径法
4)资源优化技术
5)进度压缩技术
6)螺旋式图形计划开发模型
实战操练
15.估算活动资源和时间
1)并行工程分析
2)自下而上估算
3)利用工具和外部资源
4)三点估算
5)储备分析
16.制定进度计划
1)项目总计划
2)项目分项计划
17.规划成本管理
1)早期成本规划
2)资源成本
3)使用成本
4)维护成本
5)支持成本
18.规划质量管理
1)成本效益分析法
2)质量成本
3)新老七种质量工具
4)SIPC模型
5)标杆对照
6)试验设计
7)统计抽样
8)头脑风暴
9)力场分析
10)名义小组技术
11)协调沟通会议
19.质量管理的注意点
1)客户满意度
2)质量是设计量和过程量
3)预防胜于检查
4)持续改进
5)管理层的责任
6)质量成本（COQ）
20.规划人力资源管理
1)组织图和职务描述
2)组织图/职责矩阵
3)角色/能力描述
4)人际交往
5)最小作业单元化
6)组织理论
7)制约因素
8)人力资源需求表
9)人力资源需求强度图
10)角色和职责
11)人员配置管理计划
21.规划干系人管理（包括竞争对手）
1)各阶段干系人参与度分析和管理
2)干系人参与评估矩阵
3)干系人管理计划
实战操练
22.规划沟通管理
1)编解码沟通模型
2)性格分析矩阵
3)需要考虑的重要因素（8W2H）
4)沟通需求分析
潜在的沟通渠道
组织结构图
责任关系<组织与干系人之间>
所涉学科/部门/专业
有多少人在何地参与
内部信息需要
外部信息需要
干系人信息和沟通需要
5)沟通的技术
信息需求紧迫性
技术的可用性
易用性
项目涉及的环境
信息敏感性和保密性
6)空间关系学
7)基于探索真需的个性化动态管理计划
实战操练
23.建立拉动、流动的信息系统
1)按需提取信息
2)信息拉动进程
3)让信息流动起来
4)“作战室”工作法
5)充分利用现代信息交流工具
24.规划风险管理
1)不确定态度的干系人的风险管理
2)风险偏好类型
3)角色和职责分配
4)风险在项目生命周期的特点
5)定性分析风险
6)定量分析风险
7)规划风险应对
25.质量管理计划
1)由顾客定义质量
2)质量方针
3)质量管理计划
4)精益质量管理系统
（定义、设计、制造、输出、固化、改善）
26.费用计划
1)费用预算表
2)费用负荷强度和累计负荷图
3)五合一复合图
WBS
责任矩阵
目标事件
甘特图
累计费用曲线
27.后勤保障计划
28.变更流程计划
29.利用目视化管理项目规划
三、执行过程组的管理
1.项目组织
1)项目组织三级分解结构（OBS）
组织内部、外部、参与方
2)项目组织设置的7项原则
目标性原则
系统性原则
适当幅度和层次原则
唯一责任人原则
强化重点原则
精简效率原则
系统平衡原则
3)责任矩阵
4)项目组织的过程演变
2.项目团队的建立
1)“人”是项目成败的决定要素
2)组件团队的20字原则
队伍精悍
人员优秀
专业齐全
按需期配
学习团队
3.团队建设的利器
1)公平正气
2)打造愿景
3)KPI导向
4)合理授权
5)信任尊重
6)透明沟通
7)信息拉动
8)教练指导
9)激励创造
10)学习组织
11)冲突管理
12)目标事件拉动
13)谈判、技能
14)树立领导的信和威
15)创造积极竞争的氛围
16)卓越的人际关系技能<领导力、影响力、信任力、决策力、预知力>
4.全员市场化管理
1)建立商业人格
2)由顾客定义价值
3)下游即为顾客
4)开放共享
5.基于价值和结果的绩效管理
1)客户满意度
2)目标管理
3)价值驱动
4)动机管理
5)结果导向
6)绩效辅导
7)绩效考核的闭环系统
8)平衡积分卡
6.螺旋能力提升管理
1)人/事双螺旋
2)管理双螺旋
3)纵向管人、横向管事
4)人的职业化、事的流程化
5)日常管理标准化、变化管理流程化
7.采购与合同管理
1)统筹全局、重点关注
8.质量管理
1)遵循精益质量管理系统
2)质量监管体系
9.进度管理
1)目标拉动
2)动态管理
3)必要针对性会议
4)“作战室”工作法
5)“特战队”作业法
10.费用管理
1)费用到点
2)流程管理
3)例外原则
11.变更管理
1)变的永恒
2)变更控制流程图
12.创新管理
1)创新激励
2)目标创新
3)方法创新
4)知识创新
5)理念创新
6)技术创新
7)沟通创新
13.管理干系人参与
1)干系人影响梯度
2)干系人持续承诺管理
3)管理干系人的期望，确保实现项目目标；
4)关注态度不定干系人，须尽早识别和讨论其关注点，并评估相关风险；
5)澄清和解决已识别出的问题；
6)管理系人参与的管理的最大资源
7)卓越人际关系的运用
8)管理技能
14.挖痛造梦的动机引导螺旋技法
1)动机的产生
问题→压力→需要→动机
2)动机三要素
行为防线
努力程度
抗阻意愿
3)动机引导螺旋
明确现状→挖掘问题→探查动机→设限→增大设限→造梦→引导合作

螺旋引导推进
15.沟通管理
1)把握“真需”
2)信息拉动系统
3)“作战室”
4)“特战队”作业法
5)必要沟通
6)日自检与周汇报
7)领导第六感
8)非正式沟通
9)“个性”沟通方式
10)“意外”沟通方式
16.精益高效的项目执行管理——“特战队”作业法
1)根据进度节点表制定目标事件
2)由目标事件拉动项目运行
3)让项目“动”起来——建立项目活动“流”
4)多套可行性方案的并行工程
5)统一信息拉动下的最小作业单元化
6) “作战室”处理异常事件
7) “目视化”动态管理执行过程
8)单人负责、小组合作的螺旋推进
9)进度可视化管理——责任人及时可视化更新进度，考核者和管理者动态督促和指导
10)由目标事件和信息拉动的进度控制技术
17.客户关系管理（适于外部项目）
1)客户类型的分析矩阵
2)客户关系管理导向矩阵
3)户满意度管理
4)客户保有率管理率
5)重点客户的关系管理
6)全员客户关系管理（TCRM）
实战操练
四、监控过程组的管理
1.监控点
1)目标事件
2)变化点及其引起的关联变化；
3)特殊点；
4)资源紧张处；
2.监控技术
1)提前量
2)交互监控
3)动态监控
4)分析技术
5)信息系统；
6)目标事件
3.实施整体变更控制的管理
1)确认范围（目标事件）
2)标准化流程控制范围原则
3)与其他因素的平衡协调
4.进度控制管理
5.进度延误的原因（12大）
1)客户或发起人不现实的期限要求
2)过于乐观的进度估算
3)资源不足
4)任务执行者不胜任工作
5)技术瓶颈或障碍
6)频繁的变更
7)风险识别和应对不力
8)资金不到位
9)项目管理者的能力和经验不足
10)关键人员请假、消极或离职
11)团队合作障碍
12)外部资源因素
6.控制进度的9大关注点
1)适当确定项目阶段
2)判断进度的当前状况；
3)对引起进度变更的因素施加影响；
4)判断进度是否已经发生变更；
5)回顾性审查（定期审查，记录经验教训），纠正与改进过程（若有必要）；
6)对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；
7)确定阶段内可交付成果的生产，核实和验收的速度；
8)确定项目进度已经发生变更
9)在变更实际发生时对其进行管理
7.进度控制的实战技法
1)绩效审查（趋势分析、关键链、关键路径、挣值管理）
2)项目管理软件
3)资源优化技术
4)建模技术/情景模拟
5)提前量和滞后量
6)进度压缩技术
7)多可行性方案的并行工程
8.控制成本的5大注意事项
1)要更新预算，需了解截止提出申请时间点的实际成本；
2)在监督资金支出的同时，尚需考虑由这些支出所完成的实际工作的价值，否则，除了保证不超出预算外没有任何实际意义；
3)在进行成本控制中，应重点分析资金支出与相应完成工作量之间的关系；
4)有效成本控制的关键在于，对批准的成本基准及其变更进行管理；
5)只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可增加预算。
9.成本控制的方法
1)挣值管理
2)偏差分析法
3)预测
10.项目冲突管理7大来源
1)客户范围要求变化
2)干系人态度变化
3)资源的有限性
4)进度
5)优先级
6)技术意见
7)行政程序
8)成本
9)个性
11.冲突的解决技法
1)解决问题
2)合作
3)折衷
4)调和
5)回避
6)强迫
五、收尾的管理
1.项目验收
1)项目阶段验收
2)项目整体验收
3)资料移交
4)尾款的回收
2.收尾注意事项
1)项目经理，需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。
2)由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理，需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束
3)若项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
4)为确保上述说有注意事项，并达成目的，项目经理应邀请所有合适的干系人参与本过程。
3.项目的决算、审计
4.项目评估
5.项目成果分析
6.项目沉淀为组织过程资产
1)目标完成情况分析表
2)经验教训统计分析表
3)过程资产更新
7.绩效兑付 介绍：   苗泽世老师历经300多人的小企业到几万人的跨国性企业集团，历经一线、基层到中高层的管理经历；在实际管理工作中实践、实验、积累了相当宝贵的管理和创新经验，对企业发展历程中所出现的问题都有深入的研究、对企业的发展有独到的理解和把控；并在不断实践、总结、研究的基础上创立适合中国企业的中国化的精益管理模式——“归源道”管理体系；
苗泽世老师，历任从市场到售服的多种岗位，成立市场营销协会，曾任职于全球最大的集装箱集团——中集集团，在集团内先后从事技术、堆场管理研究、模块化建筑的市场研究及开发、商业模式研究、精益管理研究和推广、精益工厂布局及生产线改造等工作；并历经集团从管理理论研讨到管理模块制定再到功能模块实施的管理升级全过程。