培训受众: 各类企业中高级管理人员、项目负责人、项目经理 、企业经理人 课程收益: 结合28年的企业经营和项目管理实战经验独自开发的《成功的项目管理》，《营销项目管理》，《研发、工程项目管理》等课程具有实用价值：
1、掌握系统化的、高效能的项目管理的思维方式；
2、掌握项目管理的主要思路、方法、流程，计划、执行、控制与收结；
3、通过课堂分组实战训练，掌握项目管理的主要方法论、应用案例、图表、模版等工具，学员课后即可“学以致用，立竿见影”。 课程大纲: 课程特色：
企业应用级项目管理属于高难度、高含金量、高逻辑性、高技术含量的课程之一。她要求授课老师在理工科、人文学科方面最好具有硕士及其以上学位，理论功底扎实，尤其要具备企业总工程师及其以上级别的、二十年以上的主持大中型企业项目管理的经验。同时，还必须具备授课的艺术性和趣味性。因此，国内外能把这门课程讲得具科学性、实用性和趣味性于一体的师资可谓“凤毛麟角”。
功夫不负有心人。经过28年的精心努力、实践总结和持续改进，金老师的课程无论是在清华大学美联博士学位班、中山大学管理学院、岭南学院、成人高等教育学院、华南理工大学总裁班、MBA班，还是在各类企业的中高端内训方面，学员评估成绩均在93分以上。
有不少学员在给咨询机构的课后评价调查表写道“这是我目前听到的最有价值的培训课程”。
授课价值观是力求做到：
实战派——传道解惑，沙盘训练；学以致用，立竿见影；
乐天派——乐观上进，感染学员；轻松愉快，寓教于乐；
直观派——声情并茂，图文并茂；直观教学，易懂易学。
“三个三分之一”——课前调查、明确企业和学员培训需求——用1/3的时间提出解决问题的方法——1/3的时间介绍解决类似问题的案例——1/3的时间组织互动、沙盘训练和解决问题。

第一模块 项目管理，兴业之道（D1：上午）
--视频案例：项目
--项目与项目管理
--项目与日常工作的区别
--互动分析：项目与企业经营
--案例：企业规范化管理项目
--企业经营与项目管理
--案例:把企业经营转化为项目管理
--项目生命期与方法论——过程
--项目生命期与方法论——思路
--企业项目管理的基本思路和流程的诀窍
--视频案例：Scarf的“复杂—简单—流程”
--项目管理，兴业之道
-案例：任正非带领华为学习项目管理
--图片：项目管理成为华为人的致胜法宝
--视频案例：张瑞敏、海尔的创新与项目管理
--案例分析：海尔四部曲--借助项目管理由弱到强
--小结与互动:项目管理可以为企业经营带来什么价值?
第二模块项目经理与项目团队（D1：上午）
--项目经理的责任与权利
--视频案例与讨论：群雁高飞头雁领
--责任——负责整合资源、实现项目目标
--项目经理常见的五种权力
--项目经理及其素质模型
--将者，智、信、仁、勇、严
--案例分析：李嘉诚与李泽楷
--案例：诸葛亮的七条识人之道
--案例：将帅之道，强调无形资源
--项目干系人与项目团队
--人际关系的四种状态
--识别项目干系人的重要性：知彼知己，百战不殆
--项目干系人的角色与职责
--项目团队的特点
--组建项目团队的三条主要途径
--光环/晕轮现象案例
--集中办公与“项目作战室”
--案例：华为、蒙牛文化中的“利益共同体理论”
--小结与互动:项目经理最重要的能力是什么？
--课堂练习:用辐射图分析您负责/参与某一项目中的利害关系者
第三模块 项目启动，先谋后动（D1：上午）
--怎样成功的启动一个项目？
--项目目标与七大里程碑
--孙武论确定目标 时的“五事七计”
--案例：华为—思科的项目管理竞争
--确定项目目标的SMART 原则
--案例：某企业2010年“规范化管理”项目目标

--案例：某企业规范化管理项目的总体目标
--案例：规范化管理项目总体目标分解为三个阶段
怎样策划编制项目章程？
--案例：某企业规范化管理项目章程编写提纲
--案例：某企业规范化管理项目章程编写模板
--案例：某企业规范化管理项目经理授权书
--案例：某企业规范化管理绩效考核标准表
--怎样编制项目范围说明书
--案例：诸葛亮草船借箭与项目范围说明书模板
--案例：“企业规范化管理”项目初步范围说明书
--怎样组织好项目启动会议
--项目的启动会议的前期准备工作清单
--案例：某企业规范化管理项目的启动会议
第四模块 项目计划，成于妙算之一（D1：下午）
--制定项目计划的工具与技术
--孙子兵法：未战而庙算胜者，得算多也！
--项目计划=调查研究+创新思维
--案例：业务流程规范化管理的开发工具
--视频案例：Sicarf的工作分解结构
--什么是工作分解结构——WBS
--进行工作分解结构的好处
--怎样制定项目工作分解结构——WBS
--制定项目工作分解结构WBS的七步法则
--案例分析：企业市场调研与新产品研发工作分解结构图
--案例分析：企业新产品研发项目工作分解结构图
--怎样根据“轻重缓急”分配时间
--案例：某企业新技术研发工作分解结构图
--案例：某企业销售任务分配工作分解结构图
--怎样制定项目成本估算预算
--项目成本估算预算的三大流程
--项目成本估算的工具和技术
--专家判断、类比估算与自下而上法则
--案例：ABS筹办者自下而上的估算成本
--案例：某企业ERP成本预算表
－怎样制定项目前导图案例分析
－案例：怎样编制“企业新产品发布会”OBS、WBS、ABS
----根据“任务表”设计公司各部门参与的会议组织结构图-OBS
----编制“企业新产品发布会”—工作分解结构图WBS
----编制“企业新产品发布会”—财务分解结构ABS
第一次分组沙盘模拟训练：项目启动与工作分解、预算（D1下午）
第一步：用SMART原则选择一个项目
第二步：用“素质模型”法选择项目经理
第三步：编制项目章程和绩效考核标准
第四步：编制项目初步范围说明书SOW
第五步：编制项目的组织分工图OBS
第六步：编制项目的任务分工协作图RAM
第七步：编制、详细检查项目启动准备表
第八步：项目经理组织召开项目启动会议
第九步：编制项目的工作分解结构——WBS
第十步：编制项目的成本预算结构——ABS
分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报（1.0小时）
分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答（0.5小时）
分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分
第四模块 项目计划，成于妙算之二（D2：上午）
--怎样制定项目计划--网络图
--怎样用前导图表示活动之间的4种逻辑关系？
--怎样绘制前导图——历史、现状和将来
--怎样绘制前导图——国际绘图标准
--怎样绘制前导图——四种典型的工作单元排序法则
--按“尽量并行、交叉工作”的高效原则排序
--企业ERP开发工作前导图（简单问题流程化）
--怎样制定项目计划里程碑图
--吉利收购沃尔沃，中国民企里程碑
--怎样制定项目时间计划里程碑图？
--案例：里程碑图—表示可交付成果的完成时间点
--案例：某研发—生产合同里程碑图：画给谁看?
--案例：企业ERP系统研发里程碑图
--怎样用甘特图计划项目工期
--怎样用“甘特图/横道图/条形图”计划项目工期
--案例:XX集团物流管理中心工程项目网络图
--案例:XX集团物流管理中心项目计划甘特图
--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴上置法
--案例：某SCADA系统研发甘特图—时间轴下置法
--案例：某企业新产品发布会WBS与甘特图
第五模块 项目执行，成败关键（D2：上午）
--视频案例：福特公司的人才价值观
--项目执行过程的“黄金律”——五大要素
--组织结构扁平化——结构决定功能
--结构、体制问题是致命的！
--组织结构扁平化——自上而下，三个互补
--团队核心成员分工时的“三个互补”
--组织结构扁平化——国际通用的RAM图
--案例：海尔推行矩阵式组织结构的效益
--案例：某公司2010年之前的OBS
--案例：公司 2010年5月的”一个中心，九大部门”
--有效沟通是关键——沟通综述
--态度——沟通的第一要素
--方法或技巧——沟通的第二要素
--有效沟通是关键——主要流程和方式
--案例（视频）：BB到底想要什么
--经常培训好协调
--案例：项目经理培训计划的制作模板
--案例: 华为借助“狼性文化”，提高项目的执行力
--案例：华为的“3R”识人、用人和执行法则
--项目表彰激励时时有
--项目物质激励与精神激励
第六模块 控制收尾，承先启后（D2：下午）
--怎样做好项目范围控制
--项目被动控制原理图
--看不到危机，是最大的危机！
--项目主动动态控制原理图
--怎样用“关键路径法”控制工期
--怎样“快速跟进法”压缩工期？
--案例：工作进度串行控制
--案例：工作进度并行控制
--案例:海尔集团的OEC执行控制体系
--案例:海尔物流管理中心项目OEC--计划与跟踪甘特图
--怎样做好项目成本控制
--讨论：企业低成本运营的主要潜力在哪里？
--怎样做好项目成本估算—ABS法则
--怎样做好项目质量控制--质量控制的7种工具
--案例：用“鱼骨图法”分析眼睛近视的原因
--案例：用“帕累托排列图法”分析眼睛近视的主要原因
--怎样做好项目的圆满收尾
--案例：XX企业新闻发布会项目收尾
第二次分组沙盘模拟训练：项目启动与工作分解、预算（D1下午）
第一步：编制项目基准申报表
第二步：编制项目团队绩效考核标准
第三步：画出项目流程图、关键路径、计算总工期
第四步：编制项目组织分工RAM图
第五步：编制项目质量问题预防鱼骨图
第六步：编制项目质量问题预防排列图、写出对策
分组汇报：各组编制沙盘训练结果图，由发言人汇报（1.0小时）
分组答疑：先后由其他组代表对各组编制沙盘训练结果提问、回答（0.5小时）
分组评估：老师和评估委员对各组编制沙盘训练结果图进行评估，打分
—项目管理沙盘实战训练指导与点评（D2：下午）
--总结：企业经营与项目管理——企业经营可以分解为一系列项目
--总结：企业经营与项目管理的核心思路流程
--课程总结和答疑 介绍：   历任著名企业总工程师、项目总监和副总裁20年
曾任广东北电NORTEL（全球500强）项目总监，技术总监
曾任广州新太集团总工程师，项目总监
现任深圳华为技术总部签约导师,高级项目管理顾问
深圳华为大学8年《项目管理》课程授课专家
北京大学工商管理学院总裁班《项目管理》课程授课专家
中山大学管理学院，岭南学院，高等教育学院EMBA，总裁班《高级项目管理》《国学智慧与现代管理》课程教授
浙江大学工商管理学院《项目管理》，《工程项目管理》特聘教授
华南理工大学管理学院总裁班《项目管理》《国学与现代管理》课程教授
企业管理专业（SCADA）硕士学位（1988-1991）
瑞典斯德哥尔摩皇家学院MBA（1993-1996）

服务客户：
电信，网通，移动行业：国家空间技术研究院（神州五号指挥部）、国务院西部办、信息产业部高级项目经理班、信息产业部湖北省高级项目经理班、信息产业部江西省高级项目经理班、信息产业部浙江省高级项目经理班、信息产业部安徽省高级项目经理班、信息产业部广东省高级项目经理班、信息产业部辽宁省、黑龙江省高级项目经理班、信息产业部深圳项目经理班、中国移动北京局、中国移动上海分公司、中国移动江苏分公司、中国移动南京分公司、中国移动西安分公司、中国移动怡创公司、中国移动广东网优工程部、中国移动广州运维中心、中国移动广州天河营业厅、中国移动广州东山营业厅、中国移动佛山分公司、福建电信、福富软件、福建省联通、东莞联通，青岛网通、广东电信研究设计院、南宁电信、广东移动、佛山电信、青岛网通、江西电信等

电器行业： TCL集团、海信集团（多个事业部）、海信浙江空调有限公司、海信科龙广东空调有限公司、海信容声塑胶有限公司、美的集团（多个事业部）、美的电磁炉、芜湖美的、九阳股份、深圳爱默生电器集团、广东申菱空调，东菱凯琴集团，上风集团、伊莱克斯集团、春兰集团、苏宁电器、广州电器研究院、美国GE（中国）、西门子（中国）、松下万宝、上海电机厂、昆明电机厂等
通信，IT行业：国家空间技术研究院（神州五号指挥部）、华为技术，中兴通讯，加拿大北电通讯，IBM（中国深圳）、爱立信、新太集团、天时软件，新浪网广州研发中心、联想集团、富士康集团、深圳高通、广州哈里斯通信、广州亿迅通信、中联绿盟、富士通软件、21CN-世纪龙研发中心、润讯集团、卓维网络，立信集团软件研发部，品高软件，长城电脑集团、美国UT—Starcom、美赛德集团、计算机世界、深圳远望谷集团、深圳GPS集团、深圳日立存储器

汽车行业：广州本田、广州汽车集团商贸有限公司、广州汽车集团零部件有限公司、长春一汽、沈阳汽车集团、南京汽车集团、北京一汽、上海大众

政府，高校EMBA总裁班：国务院西部办，清华大学EMBA、香港招商局集团、东北大学管理学院、中山大学管理学院、信息工程学院、中山大学岭南学院EMBA、中山大学颐园学院EMBA、华南理工大学管理学院、亚加达外语学院MBA、终生领导艺术管理学院、广东省发展研究中心、广州市委、广州市政府、云南省政府、昆明市政府、云南省经贸委、中国烟草集团广东分公司、云南省金矿、广州市交委、南海市政府等数十家机构……
电力行业：国电集团、南方电网、南方电网超高压局、广州电力集团、广西电力局、粤电集团、南方电网法律法务经办人、南方电网审计局、南方电网佛山局、南方电网广州局、南方电网开平局、南方电网深圳局、南方电网惠州局、南方电网深圳局、南方电网信息中心……

其他行业：中国集装箱集团、兴业银行福建总部、中国船舶工业总公司、中国远洋、中国第三建设集团、中国港务公司、南方物流、广州交委、深圳招商公司、中国石油化工集团、兰州炼油厂、广东省石油化工集团、云南金矿、寰亚集团、湖南有色金属集团—郴州矿区、中国建设第三工程公司、中国建设第五工程公司、中国港务第四航道工程公司、香港富力集团、广州地铁集团。可口可乐(中国广州) 、广州控股、广东太古可乐、广州国药集团、侨鑫集团、粤海集团、珠江实业、富力地产集团、智通人才市场、新港制衣集团、东莞跨日集团、东莞泰兴电子、香港南方李锦记、佛山阳光集团、广州蓝月亮集团、华兴玻璃、新中源陶瓷、香港伟易达、广东省人民医院、中国烟草集团广东分公司、昆明钢铁厂、云南省经贸委、富士康集团、德国克虏伯电梯、新杰物流集团、东莞泰兴电子、千誉贸易、品上照明、尚艺集团、雅士利集团、香港玖龙纸业等