培训受众: 企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人,对IPD感兴趣者。 课程收益: 1、了解IPD的基本知识
2、熟悉IPD精髓
3、掌握IPD推进方法
4、借鉴业界最佳IPD应用方法
5、最终能将IPD方法应用于具体的开发工作 课程大纲: 1.IPD 的基本概念
1.1 IPD 思想起源
讨论：企业为什么需要IPD

2.IPD 框架
2.1 IPD从哪两个方面来变革开发模式
2.2 IPD 包括哪些要素

3. 流程重整
3.1 跨部门团队
3.1.1 IPD 中包括哪两种类型的组织，其相互之间的关系如何？
3.1.2 PDT 什么时候成立？什么时候解散？
3.1.3 PDT 组长、成员、外围小组的工作职责各是什么？
3.1.4 IPMT 和PDT 的考评指标各有哪些？
.3.1.5 集成产品开发管理团队(IPMT)和新产品开发团队(PDT)的角色定位
3.1.6 产品开发团队(PDT)的主要构成――核心小组组长、核心小组成员、外围小组成员、引导者，及其角色和职责、技能、领导资格、知识和经验。
?讨论：采用产品开发团队(PDT)带来的好处（案例列举）
3.1.7 一些公司未能成功采用跨部门新产品开发团队(PDT)项目组织的原因
3.2 IPD结构化流程
3.2.1 IPD中的结构化流程包含哪几个阶段？
3.2.2 按照IPD流程的产品开发过程
讨论:某企业研发流程
3.2.3 研发流程7要素；
3.2.4 IPD 过程决策点
3.2.4.1 在IPD中决策的意义
3.2.4.2在IPD中应决策什么――决策要素
3.2.5 高层领导在新IPD中扮演的角色
3.2.5.1 在IPD中决策迟缓的代价
3.2.5.2 IPD中决策团队的权力和责任
3.2.6 IPD中决策点的设置
3.2.7 IPD中决策评审流程
3.2.8 企业在不同发展阶段IPD决策有何不同
3.2.9 IPD的技术评审
3.2.10 IPD技术评审流程
3.2.11 为什么把IPD流程结构化
3.2.11.1 IPD流程如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.2.11 2 IPD流程结构化的几个常见问题
. 3.2.11.3 IPD流程裁剪方法,为什么要裁剪?何时裁剪?怎样裁剪?
3.2.11.4 IPD的阶段划分、举例
3.2.11.5 IPD的阶段子流程、举例
3.2.11.6 IPD的流程操作指导书、举例
3.2.12 IPD流程模板、举例
3.3 项目和管道管理
3.3.1 项目管理与新产品研发管理的映射
3.3.2 研发项目管理方法论
3.3.3 IPD 12大支撑管理
3.3.4 依赖关系管理与使能器

4、产品重整
4.1 技术规划
4.2.产品规划
4.3.开发平台规划
4.4 异步开发
4.5 共用模块

5、IPD 推进的第一阶段
5.1 IPD 实施共分为几个阶段？目前哪一个阶段己经结束？
5.2 如何审视公司目前产品开发的现状
5.3 IPD 第一阶段的主要工作是什么？
5.4 实施IPD 两年后公司在产品开发周期方面的预期目标？
5.5 IPD第一阶段的主要发现包括哪些方面？(业务策略和市场管理、市场需求、系统工程、项目管理、结构化流程、组织、技术管理、IT使能器/工具、管道管理、技能、衡量标准十一个方面)

6、IPD 推进的第二阶段工作思路
6.1 推行IPD的13项构想
6.2 第三阶段推广前的准备
6.3 结构化流程
6.3.1 端到端流程、操作层流程、使能层流程
6.4 试点PDT
6.4.1 四个试点PDT，11个里程碑性质的决策评审点
6.5 组织
6.5.1 投资评审委员会（Investment Review Board,IRB）、集成产品管理团队（IPMT）、产品开发团队（PDT）

7、IT工具在IPD中的应用
7.1 IT管治范围
7.2 IT支撑体系
7.3 标准化研发IT工具和应用

8、结束语
为了保证IPD变革的成功，需要在哪三个方面进行变革？