【参考文献】
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张培德主编上海十一五重点图书302页华东理工大学出版社********出版，是由张培德、胡志民作为全套现代人力资源开发与管理系列教程担任总编中的其中一本。
【特别说明】

※张培德主编的《现代理才方略与HR》教程是上海“十一五”重点图书之一，由张培德、胡志民作为全套现代人力资源开发与管理系列教程担任总编中的其中一本。其共有10章组成，每章有案例引导和讨论题以拓展思路，每章其后有思考题和小结，便于复习。由于它的精炼和新意，故可作为非人力资源经理的人力资源管理或现代理才方略的有效参考文献。
※《非人力资源经理的HR管理（理才方略）》课程适合非人力资源经理的中高层领导以及班组长和基层管理人员快速、精炼、全面学习HR管理的精辟课程之一。
【课程收益】

治理企业核心是什么？核心是“理才”。无论是企业老总、还是HR部经理，无论是高层领导、还是各部门经理都应该掌握人力资源管理，也即现代理才方略。
从“理财”到“理才”，貌似一字之差、实是成功之捷径。美国现总统布什并非“优秀者”，却能象才华横溢的克林顿一样连任总统，驰骋全球；比尔。盖茨连大学都没有毕业竟然成为世界首富，问其成功之奥妙，“借力”是也。球无完圆、人无完人，当老板的、当经理的不一定什么都能、什么都行，但只要会“借力”，你就是一个好的领导，成功的领导。现HR业内有一流行语“贤者居上、能者居中、巧者居下”，就强调当领导的必须会“整”人，会发挥各方“能人”的作用、整合各方面的力量，就很轻松地实现自己目标。因此，非HR经理必须掌握HRM武器、实施理才战略，就一定能从成功走向新的成功。
【授课对象】
企业高阶管理人员、企业各直线部门的经理、主管、企业各部门行政负责人。
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【课程特点】在现代化企业管理中，有生产管理,财务管理,中层管理,人力资源管理....随着企业不断发展，管理分工日益细分化,而我们忽略一个重要管理环节,就是,非人力资源的员工管理。这个管理主要针对非人力资源以外的管理层。在企业中，例如很多管理层，都拥有生产技术背景或者销售背景等等，资历功底也很丰富。但是，谈到管理就特别被动。因为在就任管理层后没有经过系统的训练如何管理下属，特别是如何从人力资源管理的角度去管理下属,通过制度去管理，而不是靠“人”去管理。这是非人力资源以外最为重要的一部分管理课程，但我国的企业管理层却没有接受系统的训练方法。本课程旨在帮助管理层从传统的专著如何“做事”转变为专注在如何“管人”，从系统的理论方面和实践操作方面培训管理层全方位的实行对下属进行人力资源方面的管理。让非人力资源管理人员了解本身在企业人力资源管理角色扮演的定位。学习如何与人力资源部门配合，更好的让人力资源在企业发挥更加大的作用!做到企业管理共赢！有效实施对部门下属人力资源的质量，控制和管理运用。(如：招聘，面谈，甄选，培训，绩效评估等)。像华为公司，非人力资源各个部门就有责任协助招聘等……进而提高效率，达到人力资本的最大化，为企业创造出一个长期稳定发展的良好环境。

【教学收益】---------------------------------------------------------------------------------通过讲解，学员分组讨论，结合案例分析的授课方法，快速提升中高层管理者的职业技能并能使其所率领的团队的整体素质和工作效率有较大的改进。▲让非人力资源管理人员了解人力资源管理知识与技巧▲了解选、育、用、留才之各项人力资源作业▲让人力资源管理人员与非人力资源管理人员从此紧密协作
【教学大纲】
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------一、非人力资源经理的必备武器1、会“借力”---事半功倍（1）比尔盖茨成功的奥秘-谁跑得比马快（2）错误的认识会导致人才的毁灭（3）抽走20个“人”竟能毁掉微软！（4）惠力资本增添人生的光环2、会“整”合--提升蕙力（1）德才具备贤者居上（2）整合各方力量、发挥各方优势（3）现代管理的新趋势（4）柔性管理、求得双赢3、会区别---大权在握（1）领导者常犯的错误（2）有所为、有所不为（3）非人力资源经理的五大职责----非人力资源经理的人员管理职责（4）层次不同、权重不同4、会用人---用人所长---盘点你的员工队伍（1）管理的前提---了解你的团队（2）人力资源盘点作用与方法（3）优化你的团队（4）全面提升人力资源配置效率5、会看人---15大技巧（1）弱势群体是这样产生的！（2）领导的“散光”掩盖真相（3）领导的人格缺省无法反映真实情况（4）快速看人15法
二、工作分析与目标管理1、岗位说明书竟在保险柜里（1）信息不对称贻害无穷（2）日常工作普遍存在问题（3）工作分析的激励（4）工作分析的制衡2、床底下岂能比高低（1）谁是谁非谈“对错”（2）标杆是衡量的尺度（3）工作分析的范围（4）岗位要素和设置的常用形式3、干得越多、犯得错误就越多吗？（1）众口难调、各人看法异同（2）导向决定成功的趋向（3）市场经济模式下的经理职责（4）设计高效运行的组织结构4、工作错位更需目标管理（1）目标管理梳理工作思路（2）黑盒子管理的效果非同凡响（3）目标体系的全面构置（4）目标管理的正确操作5、工作说明书与工作规范的核心（1）工作分析的界定与内涵（2）工作分析的步骤与方法（3）工作说明书的正确设计与描述（4）工作规范决定组织选用人才的方向
三、甄选配置与“一个萝卜一个坑”1、招聘中的误区陷阱（1）优秀的还是合适的好？（2）一个萝卜一个坑吗？（3）基于组织文化招聘日显重要（4）不可小看的招聘者2、影响招聘质量的因素（1）招聘效率（2）成本与成功率的分析（3）招聘的理念（4）招聘质量的控制3、刘海洋为什么会拿硫酸浇黑熊（1）管理员工新趋势（2）职业生涯类型与成功要素（3）测试职业倾向（4）如何进行职业生涯规划4、留住人才的关键所在（1）为何要保留关键人才？（2）影响主动离职的因素（3）员工满意度的价值链模型（4）关于保留关键人才的策略5、招聘的技巧与甄选方法（1）招聘途径的分析（2）构建招聘系统（3）快速掌握招聘技巧（4）最有用的甄选方法
四、基于组织文化培训体系的建立与实施1、核心竞争力的体现（1）不同文化，不同价值观（2）学习力是胜任力的根本（3）猴子是这样学戴帽子的（4）现代培训与传统培训的根本区别2、创自己独特的组织文化（1）组织文化的魅力（2）组织文化的基本特征：（3）社会文化与组织文化的影响（4）走自己的路、创独特的组织文化3、性感的HR才是组织人（1）签订了劳动合同就是组织人吗（2）成为组织人必须经受三大考验（3）必须显示“性感”才是组织人（4）“败家子基金”与忠诚度4、开发性测试与培训（1）开发性测试有利于组织和个人发展（2）开发性测试与培训课程相结合（3）开发性测试决定个人职业生涯发展（4）开发性测试必须经常“吸氧”5、组织人的培养和熏陶（1）制约组织生存与发展（2）组织文化的化学反应（3）基于组织文化培训体系的建立（4）组织文化培训体系的实施
五、绩效考核是组织成功的指挥棒1、如何评价一个人（1）绩效考核是世界性的难题（2）众口难调、各人看法异同（3）“导向”决定成功的趋向（4）绩效考核中的核心问题分析2、把握揭示世界难题的钥匙（1）米卢成功的奥妙（2）如何考核？创自己特色（3）解决世界难题从这儿开始（4）评价是一项系统工程（5）绩效考核系统的四大体系3、从系统工程到四大体系的解析（1）“裁判员”与360度考核（2）“上上签”与考评的影响（3）不可忽视的被考评者体系（4）指标体系决定考核系统中的标杆4、指标体系的建立与实施（1）指标体系的历史演变（2）国内外指标体系的比较（3）符合自己组织指标体系的设置（4）指标体系实施与运行5、绩效考核的实施与反馈（1）绩效管理的三大环节（2）绩效考核的反馈与管理（3）绩效考核面谈的技巧（4）绩效考核是继续成功的加油站