绩效管理（全景案例分析）培训时间：14小时本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI流程－职责设计方法。
【课程收获】明确各管理层绩效管理角色定位和职责掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能
【适用对象】中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等
【讲师介绍】周凌峰世捷咨询总经理，资深顾问，资深讲师，MBA■擅长课程：擅长战略、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《打造卓越董事会》、《高科技企业股权期权激励》、《公司治理与董事会运作—高级研修》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略绩效管理》、《人才战略与人力资源规划》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）■经验：七年企业管理经验和九年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。■专长：战略管理、集团管控模式设计、公司治理、股权激励等，对组织设计、绩效管理、流程管理、领导力、人力资源规划也有相当的研究。■咨询项目实践：共进电子、上海海得控制系统股份、裕同集团、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等三十多个项目…...■部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、正泰集团、新大陆集团、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安保险、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份、研祥集团、金发集团、长安汽车、比亚迪…■授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。
【课程提纲】?单元一、绩效管理的困惑与挑战1.困扰中国企业的十大管理问题之首2.为什么企业战略难以有效执行？3.为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？4.为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？5.咨询实战案例的分析?单元二、绩效管理概念及意义1.什么是绩效管理（BPM）?绩效管理的定义2.绩效管理与绩效考核有什么不同？3.为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）1)绩效管理对公司老总有什么价值？2)绩效管理对中层经理/主管有什么好处？3)绩效管理对普通员工的意义又是什么？4.绩效管理在人力资源体系中的位置5.绩效管理与战略、执行力的关系6.绩效管理的三个发展阶段?单元三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)1.绩效管理各角色的定位1)总经理应承担的责任2)人力资源部应承担的责任3)业务部门负责人是绩效管理的第一责任人2.绩效管理委员会定位?单元四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)1.绩效管理原则2.绩效管理步骤3.绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）4.绩效评估的主要内容及方式1)KPI指标评估——案例分析2)素质与能力评估——案例分析3)满意度（内部与外部）考核——案例分析5.如何确定考核/评估的时间周期?单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立1.什么叫关键业绩指标（KPI）2.为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？3.KPI指标体系设计原则及常见方法介绍4.本企业KRA及关键驱动因素——现场研讨5.基于平衡计分卡设计KPI方法介绍6.基于价值树设计KPI方法介绍7.指标汇总、筛选、审核/评审8.关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）9.关键绩效指标KPI管理组织、动态管理10.咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享?单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)1.为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？2.绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？3.如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标1)历史增长情况2)战略评估(包含在经营计划中)3)公司的需求4.目标和指标如何分解？5.如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表6.绩效计划制定的关键环节有哪些？1)KPI指标选取、指标权重2)目标设定3)KPI与工作目标设定、异同，为什么？4)如何制定评分标准？5)……7.如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)8.为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？9.本企业——考核表分析及优化建议?单元七、绩效管理的第二阶段:指导与反馈(全景咨询实战案例)1.绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）2.绩效目标跟踪、监控原则3.指导与反馈有哪些方式？目的、内容？1)经常性指导2)定期回顾3)讨论4.绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？5.两个常见问题研讨（小组讨论）1)如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？2)如何让员工意识到自己的不足？?单元八、绩效管理的第三阶段:绩效评估(全景咨询实战案例)1.绩效评估的目的2.绩效评估的本质是什么？如何评估？3.绩效评估流程（步骤及方法）——示例4.如何设定绩效评估估算规则、结果分级？5.绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)6.如何要进行绩效诊断和改进？7.绩效诊断及改进的步骤和方法8.如何做好绩效沟通/面谈？1)绩效面谈的目的、时机2)绩效面谈/沟通要做什么3)绩效面谈的步骤9.现场绩效诊断及面谈模拟1)案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”2)角色扮演:绩效面谈模拟10.素质与能力评估（案例分析）1)GE如何领导能力评估2)GE的企业领导评估表11.如何进行强制分布？1)分组讨论?单元九、绩效管理的第四阶段:结果运用(全景咨询实战案例)1.绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？2.案例：GE奖励和业绩后续管理3.业绩与薪酬挂钩的三种模式4.绩效结果如何与薪酬体系配套？5.建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)6.二维分析——绩效与能力综合分析7.职业生涯——四种员工的处理方式?8.硬性排名方法9.在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）?单元十、绩效管理常见误区及避免方法1.“秋后算帐”2.晕轮效应3.政治压力4.相比错误?单元十一、如何有效实施绩效管理系统1.实施绩效管理改革的要点2.绩效管理成功的必要条件3.将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”4.绩效管理系统实施成功之道