如何建立以KPI为基石的绩效管理系统







培训时间：14小时
本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演练，两天时间全部掌握。要求学员带笔记本电脑，现场操作KPI流程－职责设计方法。






【课程收获】正确理解绩效管理并避免运作中的误区
全面了解绩效管理的运作程序及设计方法
掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法
掌握设计与绩效考核结果相配套的激励方案
现场实践绩效系统设计与基本操作方法
绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能







【适用对象】中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等








【讲师介绍】周凌峰世捷咨询总经理，资深顾问，资深讲师，MBA
■擅长课程：擅长战略、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《打造卓越董事会》、《高科技企业股权期权激励》、《公司治理与董事会运作—高级研修》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略绩效管理》、《人才战略与人力资源规划》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）
■经验：七年企业管理经验和九年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。
■专长：战略管理、集团管控模式设计、公司治理、股权激励等，对组织设计、绩效管理、流程管理、领导力、人力资源规划也有相当的研究。
■咨询项目实践：共进电子、上海海得控制系统股份、裕同集团、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等三十多个项目…...
■部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、正泰集团、新大陆集团、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安保险、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份、研祥集团、金发集团、长安汽车、比亚迪…
■授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。







【课程提纲】?单元一、绩效管理的困惑与挑战

1.企业战略为什么难以落实？
2.绩效管理为什么在多数企业只是“走形式”？
3.多数员工为什么不愿意被“考核”？
4.咨询实战案例的分析

?单元二、绩效管理的三个阶段
1.什么是绩效管理（BPM）?绩效管理的定义
2.为什么实行企业绩效管理?-对企业中各类人的涵义
1)绩效管理对公司老总有什么好处？
2)中层主管可以用绩效管理来做什么？
3)绩效管理对普通员工的意义又是什么？
3.绩效管理的三个发展阶段
4.企业绩效管理（BPM）

?单元三、绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤
1.绩效管理委员会的成立
2.总经理应承担的责任
3.人力资源部应承担的责任
4.直线经理应承担的责任
5.绩效管理的流程与步骤

?单元四、绩效考核内容、考核方式与考核的时间周期规划
1.如何确保绩效考核的公平性
2.理解工作的投入、过程、结果的关系
3.绩效考核的主要内容
4.关键业绩指标（KPI）考核
5.综合素质考核
6.满意度（内部与外部）考核
7.综合素质考核表——案例分析
8.满意度考核表设计案例分析
9.如何确定考核的时间周期

?单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立
1.引进以关键业绩指标为基石的绩效管理系统
2.什么叫关键业绩指标（KPI）
3.关键业绩指标（KPI）的作用
4.KPI体系设计的七个步骤
1)明确组织的战略和战略目标
2)确定公司的KRA及KPI
3)将公司KRA及KPI分解到部门
4)进行部门流程、职责分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标
5)结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门流程、职责分析建立部门KPI集合
6)部门KPI指标审查、筛选和确定
7)制作各部门KPI管理表
5.KPI设计的几种基本方法
1)平衡计分卡介绍
2)KRA分析法
3)流程－职责分析法
4)关键业绩指标KPI案例分析及研讨
Ø咨询成果展示（1）：某国有企业关键业绩指标分析过程及成果
Ø咨询成果展示（2）：某合资企业关键业绩指标分析过程及成果
Ø咨询成果展示（3）：某民营企业关键业绩指标分析过程及成果

?单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定
1.咨询案例：某公司的绩效计划及考核表（举例）
2.目标的种类（定量和定性）和权重
1)相互关系
2)用权重表示目标的重要性
3)通用的权重分配
3.目标的格式
1)SMART原则
2)用例子显示SMART原则
4.如何设计绩效评分标准（考核标准）
5.绩效计划制定的过程
1)事先沟通
2)员工草拟
3)目标对话
4)修改存档
6.绩效计划及考核表制定的常见问题
1)目标合理不合理?
2)多少个指标比较合适?
3)一家企业应该有几套绩效计划及考核表?
4)目标变化了怎么办?

?单元七、绩效管理的第二阶段:目标实施、绩效监控及辅导
1.绩效目标跟踪、监控的原则
2.跟踪后如何对员工的管理
1)如何对员工的绩效进行认可？
2)如何让员工知道自己的不足之处？
3)如何对员工进行有效辅导？
4)讨论：如何管理
a.“出工不出力”员工
b.“没有功劳有苦劳”员工
3.如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？

?单元八、绩效管理的第三阶段:绩效考核、绩效反馈/面谈
1.某公司的绩效计划及考核表格和说明（举例）
2.绩效考核的目的
3.绩效考核方法
1)MBO法
2)关键事件法
3)应用范例
4.绩效考核步骤
1)如何收集、分析信息?
2)员工草拟
3)主管修改
4)考核面谈
5)修订存档
5.绩效计划及考核表的填写
6.绩效面谈的目的、时机
7.绩效目标完成情况（成功或失败）总结
8.绩效改善计划的制定
9.角色扮演:绩效面谈模拟
10.关于强制分布和末位淘汰
11.绩效考核常见问题
1)员工不同意绩效考核结果怎么办?
2)以项目为主的员工的考核怎么做?
3)“我有两个老板”怎么办?
4)主管换了怎么办?
5)手下员工太多怎么办?
6)如何避免绩效考核流于形式?

?单元九、绩效管理的第四阶段:绩效报酬及奖惩管理
1.考核奖励制度的建立
2.与考核系统配套的薪酬系统
3.绩效考核与调薪和奖金的关系
1)绩效考核与调薪关系
2)如何看待学历，资历和工龄?
3)奖金由什么来决定?
4)奖金和工资的比例是多少?
5)销售奖金的决定因素是什么?
4.业绩与综合素质二维分析
5.绩效考核与职业生涯
1)员工晋升
2)员工调动
3)解雇
6.员工绩效达不到标准怎么办?
7.四种员工的处理方式

?单元十、绩效管理常见误区
1.“秋后算帐”
2.偏见和“大棒”
3.一次考核定终身
4.未与绩效工资或奖金挂钩

?单元十一、绩效管理系统的保障、推行与维护
1.绩效管理成功的必要条件
2.如何“说服”总经理和部门经理落实绩效管理
3.绩效管理系统在企业中的实施
4.绩效管理系统实施成功之道

?单元十二、绩效系统实施案例分析及总结
1.考试式总结
2.咨询案例分享