《实战绩效管理》课纲
课时标准：1--2天（6--12小时）
参训对象：HR人员、各部门经理、中高层领导等
培训方式:授课+案例分析+情景演练，注重现场训练提升
课程目标：
　　1、了解进行绩效管理的战略意义；
　　2、掌握绩效考评流程尤其是几种典型绩效考评方法的操作技巧；
　　3、解决企业职能部门考评指标不好量化的难题；
　　4、掌握“客户理论”绩效考评方法的运用，有效解决绩效考评“走形式”；
　　5、让绩效反馈面谈真正落地的核心操作技巧；
　　6、使绩效考评结果应用真正对员工起到最大激励作用的关键操作技巧。
课程主要内容：
　　思考1：销售人员的绩效指标好量化，但职能部门的考核指标如何定？
　　思考2：某个部门的考核指标数量几十个，如何区分关键指标？
　　思考3：为什么95%的企业绩效考核都走成了一种“形式”？
　　思考4：如何使绩效奖金真正对员工起到最大限度的激励作用？
　　思考5：人力资源部和其它部门在绩效管理中各自的主要职责？
　　一、了解绩效管理的重要意义
　　二、绩效考评流程的关键操作技巧
　　　1、确认绩效指标和考评标准
　　　1）绩效考评指标的设计原则
　　　2）考评标准设计的技巧
　　　2、进行绩效辅导
　　　思考：考评者对考评者如何进行有效的绩效辅导
　　　3、收集，整理考评依据
　　　4、制作考评指导书
　　　5、对照考评标准评定要素
　　　6、面谈，确认结果
　　　7、汇总结果，调整，上报
　　三、人力资源部与其他部门在绩效管理中的分工
　　四、思考：绩效考核是坚持结果导向，还是技能导向？
　　　1、结果导向的评价
　　　　　1）适用于组织中已经相当成熟的产业；
　　　　　2）适用于对结果很容易测量的人员：如销售人员。
2、以工作技能为基础的评价
　　　　　1）适用于组织中的新兴产业，业绩不容易衡量；
　　　　　2）适用于岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员。
　　五、几种典型绩效评价方法的应用技巧
　　　1、关键事件法
　　　　　案例：关键事件法的在某食品企业考核中的应用
　　　2、强制分布法
1）如何合理确定强制分布法的区间
2）强制分布法的优劣性
　　　3、360度考核法
案例：360度考核的优势与不足
4、关键绩效指标法（KPI）
1）分享：“20：80”原理
　　　　　2）建立KPI的要点在于：流程性、计划性和系统性
　　　　A、需要明确企业的战略目标及企业级KPI
　　　　B、各部门主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并进行相应分解
　　　　C、主管和部门内的人员再将KPI进一步细分成各职位的绩效衡量指标
　　　　D、最后对各职位的KPI进行审核
　　　　　3）确定KPI的工具――鱼骨分析法
案例分享：如何有效运用鱼骨分析法确定KPI
　　　　4）设定KPI的常用问题及解决方法
　　　5、平衡计分卡（BSC）
　　　　1）平衡计分卡的设计思想
　　　　2）平衡计分卡各部门的具体衡量指标
　　　　3）各指标间的因果关联
　　　　6、标杆管理
　　　六、基于“客户理论”的绩效考核新方法运用
　　　　1、为什么很多企业的绩效考评走成了一种“形式”？
　　　　2、由谁来考评更公平？
　　　　3、考评主体选择的原则
　　　　　　思考1：如何理解“客户理论”？
　　　　　　思考2：我们通常所说的客户指哪些？
思考3：市场部或销售部对顾客的服务态度如何？
思考4：如果我们对待企业的内部客户都像销售部对待顾客那样，会如何？
思考5：确立本部门的内部客户（现场互动）
演练：基于客户理论的绩效考评的具体操作技巧
　　　七、如何使绩效反馈面谈真正落地
1、绩效反馈面谈前的准备
2、与下属面谈绩效改进的心理运用技巧
　　3、与下属商讨工作绩效改进计划的具体步骤
　　　案例：如何有效引导下属改进绩效
　　　八、考评结果应用的关键技巧，让绩效奖金发挥最大激励作用
　　　1、绩效考评结果应用的主要方面
　　　2、激发员工内心动力，创造卓越业绩
　　　案例：某知名电动车销售员
　　　　3、使绩效奖金真正对员工起到最大激励作用的核心操作技巧
案例：给员工发年终奖金的操作技巧
　　4、让下属快速成长的八大通道
　九、实施绩效管理的理性思考