【课程主题】“绩效管理实务”专题培训
【课程时间】2天/期
【课程对象】中层干部、骨干员工
【课程大纲】
课程模块

单元内容 课程目标
第一天：上午8:30-11:30，下午14:30-17:30

第一模块
绩效管理认知与导入
1. 绩效管理的困惑与挑战
1) 世界性难题-绩效管理
2) 为什么管理层、员工都不满意
3) 为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”
4) 为什么多数员工不愿意接收“考核/评估”
5) 为什么有那么多认识误区

2. 绩效管理认知
1) 绩效考核：着眼于过去，过去做得好不好
2) 绩效管理：现在做得如何，未来如何更进步
3) 绩效管理的新思维与基本概念
4) 绩效管理的目的——常见的问题
5) 一个标准的绩效管理流程图
6) 企业推行绩效管理所面临的问题
7) 绩效管理中各角色的定位、分工和责任

3、绩效管理导入
1）循序渐进的导入比疾风暴雨式导入效果好得多
2）观念导入比直接推行接受程度更高
3）导入手段的多样化组合处理
4）服务式导入的优点
5）分层导入与全员导入
6）导入的阶段性操作
3-1. 正确认知绩效管理，明确绩效考核和管理的意义目的，自动自发做好绩效管理；
3-2. 确认绩效导入方式、方法的阶段特点和操作要点

第二模块
一、绩效计划——KPI指标操作实务
1. 不同岗位绩效考核的不同特点
2. 不同岗位绩效考核类型、内容设计
3. 关键业绩指标-KPI指标定义
4. 考核指标如何落地生根
5. 员工岗位KPI指标分解来源
6. 公司-部门-班组-员工KPI指标的分解
7. 关键绩效指标分解应掌握的几种方法
1) 对标法案例
2) 策略目标分解法流程图
3) 成功关键因素法分解KPI步骤
4) 平衡计分卡方式推荐
8. 从岗位职责提炼KPI的步骤和方法
1) 第一步中层干部明确下属的主要岗位职责
2) 第二步中层干部明确下属关键职责
3) 第三步中层干部提炼下属取得业绩的成功关键要素
4) 第四步中层干部选择下属KPI指标
5) 第五步如何确定KPI目标值和挑战目标值
6) 第六步如何确定KPI的权重
7) 第七步如何确定KPI指标考核方法
9. KPI指标辞典的建立建议
10. 企业KPI指标管理常见的困惑解决
1) 绩效指标难点及重点剖析
2) 考核指标的权重设置
3) 月度、季度、年度绩效考核指标的取舍
4) 绩效考核指标目标值设立的挑战(实例讲解)
5) 考核指标标准的设置与沟通
6) 业绩指标管理内涵及建议
案例分析：某企业的指标设置原则
二、认识KPI，掌握KPI制定、分解的步骤与技巧，合理设定各部门和岗位的考核指标

第三模块
绩效计划——日常工作目标管理
1. 某行业企业绩效目标的组成
2. 某行业企业日常工作目标管理常见的困惑与误区
3. 不易量化的岗位日常绩效考核的困惑核心
4. 日常工作目标定义
5. 员工工作目标选择的三大来源
6. 清晰目标设置的“三化原则”与“SMART原则”
7. 工作计划与绩效目标的互动关系
8. 实践启示：某行业企业岗位与管理类型契合图
9. 实践启示：工作目标精细化管理的重点
10. 工作目标的绩效标准设定的维度
11. 目标分解工具－－鱼骨图分析法
12. 岗位日常工作目标分解设定范例
13. 实例分析:某行业企业基层员工目标精细化管理
现场案例练习:如何精细化设置本人日常工作目精细化分解员工目标，做好绩效计
划，为绩效考核管理奠定基础；

第二天：上午8：30-11：30下午14：30-17：30

第四模块
绩效考核实务
1. 绩效考核大流程的五个步骤
2. 绩效考核小流程的五个步骤
3. 部门绩效考核指标设计与考核流程演练
4. 管理干部岗位绩效考核指标设计与考核流程演练
5. 员工岗位绩效考核指标设计与考核流程演练
6. 绩效考评中常见的十大错误
7. 如何在考评中做技能评估
8. 设定员工的发展计划
案例分析：某行业企业安全监察部绩效考核方案 掌握绩效考核实务，明确岗位绩
效考核的方法；
第五模块
员工绩效辅导与反馈
1. 考核结果不应停留在纸面上
2. 绩效辅导的4个步骤
3. 绩效面谈与反馈流程
4. 绩效沟通的“汉堡原理”与BEST原理
5. 管理者在绩效考评中常犯的10个错误
6. 管理者作为教练的九个问题
7. 员工绩效辅导与反馈技巧演练
1) 与下属就本月/季度绩效计划与目标沟通实战演练
2) 与下属就工作态度、方法、流程标准进行辅导演练
3) 与下属就工作业绩、绩效考评结果进行面谈演练
4) 与下属就绩效不足改进进行辅导提升沟通演练
角色演练：员工绩效面谈场景模拟 掌握绩效面谈、沟通的技巧，做好员工的绩效
辅导工作，改进绩效；
第六模块
绩效评估
1. 绩效评估的目的和本质
2. 绩效评估的流程、步骤和方法
3. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级
4. 如何进行绩效诊断和改进
5. 绩效评估的盲点与因应对策
6. 如何解决主管评估尺度不一的现象
案例分析：ROSAN的“绩效诊断箱” 对绩效结果进行评估，为绩效管理后续工作奠
定基础；
第七模块
绩效结果运用
1. 业绩与绩效挂钩的三种模式
2. 绩效结果如何与薪酬体系配套
3. 二维分析——绩效与能力综合分析
4. 中层干部绩效结果运用技巧演练
1) 如何运用绩效结果改善企业绩效演练
2) 如何运用绩效结果激励员工，改善绩效演练
3) 如何制定绩效结果与薪酬配套体系演练
4) 如何综合分析绩效结果与员工工作能力演练
5) 如何根据绩效结果规划员工职业发展演练
考核结果应用案例：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果与收入紧密相关
考核结果应用案例：考核的结果作为企业人员变动的依据 明确绩效结果的运用
技巧，思考薪酬和培训激励等机制与绩效的挂钩，提升组织和员工的绩效；
第八模块
行业企业推行绩效管理的建议
1. 某行业企业绩效管理推进现状分析
2. 实施绩效管理改革的要点
3. 从“三理”入手推行绩效管理工作的开展
4. 绩效管理“三理”的重点与思路
5. 近期工作开展的聚焦与配套
6. 理事：围绕PDCA的绩效管理体系构建与提升阶梯
7. 理人：中层干部和员工从理念到实务操作能力的提升阶梯
8. 理根：中层和员工的角色责任与良好绩效文化的塑造
9. 发电企业绩效管理执行的经验和思路建议
10. 建立长期、可持续发展的绩效管理系统观
11. 如何推动绩效管理工作整体实施
12. 一线班组绩效管理推动建议
13. 绩效管理系统优化 优化改进企业的绩效管理工作，持续推进企业绩效发展。