培训受众: 企业总经理、主管总经理、人力资源（培训）部经理、各部门经理;企业中高层管理与技术领导 课程收益: 正确理解绩效管理并避免运作中的误区全面了解绩效管理的运作程序及设计方法掌握必要的绩效管理与绩效目标分解的工具和方法现场实践绩效制度设计与基本操作/绩效目标设定与分解 课程大纲: 一、绩效管理的最新发展
1.1 从绩效考核到绩效管理
1.2 绩效模型和工具的应用

二、绩效评估的目的和重要性

三、绩效评估和公司的发展策略的结合

四．绩效管理与目标分解的重要工具--平衡记分卡
4.1关键成功要素
4.2平衡记分卡的逻辑
4.3平衡记分卡举例
4.4建立平衡记分卡流程

五．绩效目标分解与设定
5.1目标分解工具介绍
5.2目标分解练习
5.3目标分解的基本思路
5.4目标的基本原则
5.5目标的三个来源：职位说明书/业务计划/业务实际
5.6目标设定示例：永久性目标/改进性目标/项目性目标
5.7弹性目标的处理

六．绩效管理的工作程序
6.1 如何制订绩效计划
--如何确定绩效指标（KPI）
--参加者的角色
6.2 绩效辅导
6.3 绩效评估
--收集绩效数据
--进行绩效讨论
--评估绩效
6.4 绩效发展
6.5 绩效奖励

七、建立绩效管理系统的步骤
7.1 决定评估的内容及评估的标准
A. 职位评值
B. 评估标准
--基于个人特点的标准：
--基于行为的标准
--基于结果的标准
7.2 选择合适有效的绩效评估方法
7.3 建立反馈系统

八、评估的时间性
8.1 总的原则
8.2 评估的时间性：如何确定评估的周期和评估的日期

九、谁参与评估？（评估参与人）
9.1 参与评估的人：上司，员工本人，同事或团队成员，下属，客户和计算机评估系统。
9.2 多人参与评估时，如何确定各参与人评估的权重？

十、绩效评估的方法
10.1比较性的评估方法
--直评法
--交替排序法
--配对比较法
--强制分布法
10.2 绝对标准法
--描述图表法
--行为描定等级评价法
--行为观察法
10.3 基于结果的方法
--目标管理法（MBO）
--绩效标准法
--直接指标法
--成就记录法

十一、绩效评估中可能出现的问题及解决的方法
11.1可能出现的问题
--缺乏明确标准或标准可衡量性差
--评估者的失误
--晕轮效应
--居中趋势
--偏松或偏紧倾向
--评价者的个人偏见
--沟通反馈不良
11.2 解决方法
--制定合理科学的考核标准
--对培训者进行评估
--建立反馈机制

十二、建立绩效评估的反馈系统
--360度反馈系统简介
--工作绩效评价面谈

十三、对绩效管理系统本身进行诊断评估

十四、如何使用绩效管理系统提高公司绩效

讲师简介:

Mr.Yin
EIM首席人力资源顾问，MBA美国安普公司人力资源总监。具有超过12年的人力资源管理经验，其中含5年人力资本管理咨询顾问经验，曾服务与英国雷圣德奎公司与美国爱默生电气公司任职人力资源高级经理。具有在中美两地的人力资源管理和咨询经验，所服务公司均为国际咨询顾问界排名前十位的公司。他擅长为企业进行诊断和咨询，培训风格注重与企业现状分析相结合，实用性、操作性强。

成功服务的企业
为IBM、大宇汽车、宝洁等跨国公司提供人力资源项目培训与管理咨询, 成功地为东荣集团、深圳万科、南方印染、广州本田、飞利浦、三洋、中国联通、阿波罗公司、百事可乐等企业进行过一系列现代管理课程的专业培训或企业内部专题训练。