培训受众: 总经理，HR总监/经理/主管，研发、销售、市场、生产、财务等各部门经理。（建议老总亲自组团参加） 课程收益: 致力于把国内外最先进的人力资源管理理念输送给企业，为企业提供全方位的人力资源管理服务，包括企业管理顾问；有针对性、顾问式的企业培训，提高客户企业的管理实践水平。 课程大纲: 课程大纲：第一部分：组织分析、岗位分析 一、经理们的主要困扰 1、案例导入二、 组织结构是企业经营管理的载体范例：分析最常见的组织结构三、为什么多数公司选择了直线―职能结构 1、直线―职能结构的优点 2、直线―职能结构适合什么企业？ 3、缺点及应对 4、如何克服该结构的缺点？四、矩阵式结构适合于那类企业？ 1、范例解析：矩阵式结构 2、矩阵结构适合哪类企业 3、实施矩阵结构可能遇到的问题以及如何克服；五、为什么事业部结构是公司多元化扩张的优选结构？ 1、事业部结构特征 2、事业部式――特征 3、使用事业部的五大原则 5、事业部式――注意 6、什么情况下使用事业部结构？六、组织设计的八大原则应用训练；七、岗位分析―您真的清楚吗？ 1、岗位说明书与人力资源管理关系模型图 1）为什么做岗位分析？ 2）岗位分析是什么？ 3）岗位分析的对象以及内容？ 4）什么情况下做岗位分析？ 5）由谁来做岗位分析？ 2、人力资源部门头痛的事情 3、讨论八、岗位说明书范例以及分析 1、岗位说明书范例 2、实操指导九、岗位分析经典方法及其适用条件分析 1、常用分析方法之一 2、角色演练： 3、常用分析方法之二 4、实例解读 5、常用分析方法之三 6、实例分析 十、岗位分析常见实操问题以及解决对策实操-企业自己如何制作岗位说明书十一、实操――综合应用组织分析技术和岗位分析技术制作岗位说明书第二部分：卓有成效的绩效管理 我们的调查一、绩效管理的十大困扰以及应对案例，互动二、成功绩效管理的“1-2-3法则” 案例分析：如何做绩效管理更有效？ 1. 一个核心 1）案例分析 2）关键方法 2. 两个前提 1）为什么？案例分析 2）前提之一 3）前提之二 3.三大关键 1）案例：三大关键之一 2）案例：三大关键之二 3）案例：三大关键之三 4、结论三、绩效考评指标应该是什么？ 1、如何制订企业级考评指标？ 1）企业的核心问题是什么？ 2）如何分解？ 3）提问？ 4）指标之间的关系 5）结论 6）指标的演变，各种不同形态 7）案例描述 2、如何确定岗位指标？ 1）岗位指标确定的依据之一 2）岗位指标确定的依据之二 3）案例分析 4）工具的选择 5）如何使用这些工具？四、考评周期怎样最佳？ 1、周期的确定依据分析 2、不同岗位的特点 3、如何确定不同岗位的周期？ 4、考评周期对效率的影响五、考评机构以及权限说明 1、考评机构图 2、机构职责以及权限划分 3、人力资源经理在绩效评价中的作用 4、部门管理者的作用 5、总经理的作用 6、讨论六、获得KPI的方法 1、获得KPI的方法（一） 2、获得KPI的方法（二） 3、获得KPI的方法（三） 4、需要注意的问题 5、设计考核指标表和 6、设计绩效考评表 7、案例解读: 七、工作绩效评价面谈 1、分享 2、绩效评估面谈前的准备 3、面谈时的技巧 4、演练 5、疑难处理 八、成功绩效管理系统的几大条件九、绩效管理的成功十二大要点 第三部分：激励性薪酬方案 一、薪酬管理六大常见错误 1、薪酬的本质是什么？ 2、360度回报体系 3、薪酬管理常见的六大问题 1)、案例分析 2)、讨论 3)、薪酬管理常见的六大问题汇总及应对二、薪酬结构及其解析 1、薪酬结构模版 2、解析:薪酬构成举例 3、薪酬管理的六大职能三、薪酬管理：方法、技术以及应用分析 1、决定薪酬的三因素模型 2、决定薪酬的岗位因素 1）、岗位评价及案例 2）、薪酬要素以及权重薪酬要素举例薪酬要素权重解析 3）、三种评价方法A、：排序法举例B、职位归类分级法案例C、要素计点（分）法举例 4）、纯粹的岗位薪酬引起的问题 对策 5）、“人员――职位”匹配度6）、绩效薪酬 3、薪酬战略 1）、公司战略与薪酬战略如何描述：薪酬定位讨论 2）、薪酬战略与薪酬调查讨论分享：薪酬调查的渠道/方法 3）、公平性与竞争性的矛盾处理 4）、效率工资理论 5）、制定薪酬战略六大要点 4、影响薪酬体系的外部环境汇总总结：薪酬管理三因素模型 5、薪酬不是万能的案例分析结论非薪酬激励要点四、激励性薪酬方案及其要点 1、提成方案举例：销售人员激励 2、收益分享收益分享计划步骤 3、中高层的激励薪酬方案 4、生产工人激励 5、雇员持股 6、绩效薪酬 7、奖金设计-项目奖金设计十大原则实操训练 8、激励计划的类型汇总五、薪酬管理的热点问题互动