培训受众: 成长转型期的中小企业 课程收益: 企业培训管理看似很简单，但真正做好并不容易。很多企业没有认识到这一点，培训管理在人力资源管理中扮演了一个并不重要的角色，随便挂在一个人身上，就让他负责了。培训没有制度，没有流程，没有调研，没有测评，没有跟踪反馈等，培训的效果自然要打折扣了。培训要发挥作用，需要构建培训管理体系。 课程大纲: 培训体系的内容
一：培训在企业中的地位和模式
二：系统型培训体系的构成概述
三：培训需求分析
四：培训计划的制定
五: 培训课程的设置
六：培训实施与后勤
七：培训评估与反馈
八：培训管理与案例
一 培训在企业中的地位
培训的常见误区
培训不能产生利润
培训效果不能立竿见影
培训是“为人作嫁衣”
培训耗时、费钱、费力，不如让人力资源部把精力多放在招聘和“挖人”上
培训是培训部门的事，效果不佳，唯你是问
把培训等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理
培训与企业战略
企业高层管理者应考虑培训职能的意义：
别人有，我也得有？
培训经费的消费口？
吸引人才、留住人才的手段？
企业管理层与员工沟通的高效纽带？
传播文化、搜集整理隐性知识的知识库？
帮助企业制定经营战略的智囊团？
提升企业经营效益的助推器
培训与企业文化
培训文化是企业文化的重要部分
淡薄的培训文化
发展中的培训文化
成熟的培训文化
A 培训文化淡薄的表现
培训活动与商业目标无明确关系
培训支出被当作费用，而不是投资
培训工作只是培训部门的工作
培训被视为浪费时间的活动
培训无计划性，想起什么做什么，且缺乏坚持
无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要

B 发展中的培训文化
培训成为人力资源或销售活动的重要职责
培训被视为胜任工作的重要途径
培训有制度和计划，并强调培训的系统性
培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合
培训形式多样，给受培训者更多的参与机会
重视培训信息的收集和整理
配合人力资源规划的需要
强调对培训需求的确认
有明确的培训管理目标和职责
多数人有机会参加在职或脱产培训

C 成熟的培训文化
培训与组织目标和战略相结合
培训工作不再只是培训工作者的职责，也成为部门经理的重要职责
培训被视为组织发展和个人发展的有效途径
培训计划更加强调系统性和成长性
培训参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度
完备的培训信息系统得以建立并良性运作
培训结果成为组织评估个人发展的重要部分
通过培训企业文化得以更好的发展
贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系

系统思考
注重全局

局部之间互动
自我超越
学习型组织的精神基础
第一步是建立个人愿景
不断突破愿景，实现新的愿景
改善心智模式
开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键
对自己心智模式的反思
对他人心智模式的探询
建立共同愿景
团队学习

二：培训体系的构成
培训的组织管理
负责组织、协调企业整体培训工作的部门或岗位，常隶属于人力资源部
培训需求管理
编制培训计划
培训实施、反馈管理
课程设置
讲师培训与选择
培训教材的选用、编写
评估、反馈的方法及实施

三：培训需求分析
培训需求分析的任务
回答如下问题:
为什么要采用培训方式?
谁需要培训?
需要什么培训?
培训的时机与长度?
培训的成本?
培训的方式?
培训的地点?

培训需求分析的四个层次
个人层次
职务层次
组织层次
战略层次

普遍培训需求
个别培训需求
短期培训需求
长期培训需求
目前培训需求
未来培训需求

四：培训课程的设置
培训内容的五个层次
初级层面
1、 知识培训（产品、业务）
2、 技能培训（沟通、管理）
3、 心态培训（应对压力）
深度层面
4、思维、观念转换培训（成功者的7个习惯）
5、 潜能开发培训 （NLP、户外拓展训练）

培训分类
岗前（导向）培训
在岗培训
脱岗培训
职业生涯规划
岗前（导向）培训
企业知识：历史、文化、组织结构、产品/服务、市场、竞争优势、企业政策与行为规范、人力资源政策与法律文件、
日常事务流程
本部门业务知识
职务说明
绩效协议签定

五：培训管理案例讨论
企业培训政策和制度
培训预算
培训沟通
培训管理的其它方面典型案例
培训政策和制度
培训参与制度
培训服务制度
岗前职前培训制度
培训考核评估制度
奖惩制度
培训参与制度
员工参与制度
经理参与制度
培训服务制度


培训沟通
培训经费管理
培训档案管理
个人、部门、企业培训记录
培训资料库
培训信息系统：在线培训
内部与外部培训资源的整合
以有领导潜力的员工为培训对象
培训内容侧重影响企业发展和未来的课题