培训受众: 特邀请下列人员参加：
?董事长；总经理；副总经理；人力资源总监/经理；
?研发经理、销售经理、市场经理、生产经理、财务经理
?绩效经理、专员；招聘主管；薪酬主管、专员；
课程收益: ☆人力资源的管理只是人力资源部门的事？所以，事不关心、高高挂起？
☆作为企业中高级管理人员的你，人才资源的工作实际上贯穿于工作中的点点滴滴。
☆如何不仅成为一个管理高手，同时还是一位“人力资源管理”高手呢？
目标：
☆ 使企业中高级管理人员了解人力资源管理的重要、人力资源管理是各个管理人员责无旁贷的共同的职责；
☆ 使非人力资源经理们知道如何给下属布置任务、如何考评下属的工作、如何激励下属等，有助于公司建立或完善职责体系、考评体系、薪酬体系。
课程大纲: 导入篇

一、中国管理者的十大通病
二、管理者的十大职责
三、优秀经理的十二大素质
四、不可重用的十种人
五、有效的管理需要制度保障

第一部分：如何建立职责体系？

一、经理们的主要困扰
1、案例导入

二、 组织结构是企业经营管理的载体
范例：分析最常见的组织结构

三、为什么多数公司选择了直线―职能结构
1、直线―职能结构的优点
2、直线―职能结构适合什么企业？
3、缺点及应对
4、如何克服该结构的缺点？

四、矩阵式结构适合于那类企业？
1、范例解析：矩阵式结构
2、矩阵结构适合哪类企业
3、实施矩阵结构可能遇到的问题以及如何克服；

五、为什么事业部结构是公司多元化扩张的优选结构？
1、事业部结构特征
2、事业部式――特征
3、使用事业部的五大原则
5、事业部式――注意
6、什么情况下使用事业部结构？

六、组织设计的八大原则
应用训练；

七、岗位分析―您真的清楚吗？
1、岗位说明书与人力资源管理关系模型图
1）为什么做岗位分析？
2）岗位分析是什么？
3）岗位分析的对象以及内容？
4）什么情况下做岗位分析？
5）由谁来做岗位分析？
2、人力资源部门头痛的事情
3、讨论

八、岗位说明书范例以及分析
1、岗位说明书范例
2、实操指导

九、岗位分析经典方法及其适用条件分析
1、常用分析方法之一
2、角色演练：
3、常用分析方法之二
4、实例解读
5、常用分析方法之三
6、实例分析

十、岗位分析常见问题以及解决对策

十一、实操――综合应用组织分析技术和岗位分析技术制作岗位说明书
第二部分：如何建立考评体系？

一、导致绩效管理失败的六大原因案例，互动
二、成功绩效管理的“1-2-3法则”
案例分析：
1. 一个核心
1）案例分析
2）关键方法
2. 两个前提
1）为什么？案例分析
2）前提之一
3）前提之二
3.三大关键
1）案例：三大关键之一
2）案例：三大关键之二
3）案例：三大关键之三
4、结论
三、 企业战略目标与绩效管理
1、讨论
2、案例分析：
3、战略规划与目标设定
4、各层目标的确定模型
5、目标分解的核心
四、将战略目标分解为考核指标
1、如何制订企业级考评指标？
2、平衡计分卡及其案例解析
3、指标如何分解？
五、获得KPI的方法
1、获得KPI的方法（一）
2、获得KPI的方法（二）
3、获得KPI的方法（三）
4、需要注意的问题
5、设计考核指标表
6、设计绩效考评表
7、案例解读:

六、设计适合自己公司的绩效指标表和考评表；
1、考评表范例分析
2、设计合适的考评表

七、考评机构以及权限说明
1、考评机构图
2、机构职责以及权限划分
3、人力资源经理在绩效评价中的作用
4、部门管理者的作用
5、总经理的作用
6、讨论

八、考评周期怎样最佳？
1、周期的确定依据分析
2、不同岗位的特点
3、如何确定不同岗位的周期？
4、考评周期对效率的影响

九、考评结果的运用；
1、主要的运用分析；
2、运用中的常见错误；
3、如何取得最佳效果？

十、工作绩效评价面谈
1、分享
2、绩效评估面谈前的准备
3、面谈时的技巧
4、演练
5、疑难处理

十一、绩效管理的成功要点