培训受众: 企业中层管理干部。 课程收益: 1 提企业中层管理者的团队合作意识。
2 改善企业中层管理者人际沟通状态。
3 提高企业中层管理者整合差异、缓解压力、处理冲突、
的团队沟通技巧。 课程大纲: （开场）《快乐叠罗汉》
分组---起名----领袖----口号――
理念---行为----识别----文化----
一 差异的管理整合
1 重视团队成员的差异。
（鉴定）大脑HBDI说。
（测试）《你对差异的认识》（表格）
（讲授）取长补短，达成认同。
差异是推动团队前进的动力。
（测试）《您想从工作中获取什么？》
（讲授）差异的文化尊重和整合。
（游戏）《妙解联环套》
（讲授）摆正团队成员的物理位置和心理位置。
（分享）组织中四种不同的人和四种不同的心态。
2 正确面对埋怨。
（讲授）长久的埋怨和牢骚会使团队成员沟通困难。
（活动）《大拇指令》
（分享）责任感使团队成员快乐起来。
二 展开团队管理沟通
（现象）管理沟通就是告诉。
管理沟通就是我告诉你。
管理沟通就是讨论。
管理沟通就是命令。
（活动）跟我做！
老鼠的故事！
（前奏）《沟通类型调查》（表格）
（分享）沟通类型的不一样使沟通变得比较复杂。
东西方不同类型的结论。
1． 双向度沟通
（活动）《手制纸花》（三个过程）
（分享）集体操作流程中，单向度沟通含损耗信息。双向沟通才能有效改进操作准确性和一致性。
建立高效能的沟通平台。
2． 默契式沟通
（活动）《合作拼图》
（分享）非语言沟通十分重要。
局部与整体的利益是一致的。
有限资源必须合理利用。
跨部门沟通中的整体观念。
3. 行为语言沟通
（演示） 姿态――
语言――
微观和直观的沟通行为处理使沟通变得愉快和顺畅。
（讨论）我们的行为就是组织成员的表率。
（讲授）有效的管理沟通五要素。
建立良好的沟通制度。
培养良好的沟通气氛。
疏导畅通的沟通渠道。
对事不对人的立场观念。
有效的反馈和监督体系。
3． 把握管理沟通的压力
（表格）《遵从指导》
沟通压力的把握适度。
（表格）《职业压力量表》
了解组织压力的正常或非正常状态。
4． 人本化管理沟通
（回顾）管理史上三种类型的转化。
（表格）你的领导风格如何？
（讲授）交易型领导与魅力型领导模式对比。
人本化管理的沟通基调。
三 沟通冲突管理
（讲授）沟通冲突的基本类型
目标冲突
情绪冲突
认知冲突
程序冲突
（讲授）沟通冲突的形式表现
纵向冲突
横向冲突
职能冲突
多元冲突
（表格）您对冲突处理方式的偏好。
（谜底）回避――强迫――迁就――合作――折衷
（讨论）您怎样看冲突处理的方法？
用绝对还是相对的方法？
四 制度沟通与文化沟通辨证法
（讲授）制度沟通：
将组织目标与员工需求有机结合的“制动”过程。
不求员工为集体干；
而是求其在为个人的劳动过程中不得不为集体干。
特点：荀子“重法”，绳之以“法”。
本质：硬性的权威沟通。
文化管理：
将组织整体对于自然、社会和人类自身的评价观念
告知员工的“互动”过程。
不求其只顾集体价值观；
而是求其在为个人价值观劳动的过程中
不得不人同集体价值观。
特点：荀子“隆礼”，晓之以“理”。
本质：软性的非权威沟通。
最高境界：有约束地、有共同愿景地走向动之以“情”。
1 时间锲点：
创立期――领袖就是一切。
发展期――制度沟通强化。
壮大期――文化沟通强化。
2 空间锲点：
当员工着眼于眼前利益时：制度沟通为主，文化沟通为辅。
当员工着眼于长远利益时：文化沟通为主，制度沟通为辅。
3 层次锲点：
一般员工：制度沟通为主，文化沟通为辅。
中高领导：文化沟通为主，制度沟通为辅。
制度沟通核心：解决哪些能干，哪些不能干的问题。
关键是哪些不能干。
致力于解决员工的“行为问题”。
告诫大家“后果”。
文化沟通核心：解决哪些该干，哪些不该干的问题/
关键是哪些该干。
致力于解决员工的“心态问题”。
告知大家“前景”。
用制度沟通打天下！用文化沟通坐天下！
（剖析）毛泽东建立沟通制度的兵法------
（活动）《快乐大转盘》
（分享）我们对待组织成员的三种沟通态度选择

（活动）《快乐大转盘》
小结 组织沟通的态度
（祝愿）沟通取决成员之间的真诚态度！