培训受众: 人力资源管理是各部门经理都应该掌握的技能。
总经理、人力资源副总、人力资源管理人员、重要部门经理、 课程收益: 课程要求：
最好携带本公司人力资源管理有关文案、资料（如代表性的考核表等）、公司组织机构图、培训前已发放的调查表（预先填好）。最好学员自带笔记本电脑、便于现场演练。如果学员不愿把自己公司作为实战的模型时，老师会提供多种行业的人力资源沙盘原型资料，供学员选择模拟训练。
课程特色：
全景案例+分析点评+顾问工作方式==解决疑难问题
讲师“教”+学员“做”==掌握知识和技能 课程大纲: （总计16小时，可根据实际需要适当调整）
一、人力资源管理的总体概述---讲解与讨论共计1小时
提供详细“八卦”图解人力资源管理的各部分工作； 人力资源管理3P的重点和难点；
提供分工表并分析人力资源部科学定位
二、工作分析与职位说明书---讲解、讨论并实际修订，共4小时
1、 组织结构：
组织机构图存在的问题及决定组织结构的因素；
实例分析同行业企业对比 分析、如何建立科学而适宜的组织结构； 组织结构图的标准及定岗定编的方法。
2、 部门与工作岗位分析：
界定部门职责并定岗定编（现场实操个别部门）；
从现有组织或模拟企业中选定典型的多个职位作为培训的代表性职位（学员现场根据实际情况决定）；
就选定职位应用所提供的工具、摸板进行工作职位分析（现场实操）。
3、 职位说明书及其应用：
职位说明书的内容与模板（现场撰写个别职位的说明书并点评、标准板式展示与应用讨论）；
如何应用职位说明书解决实际问题、职位说明书应用枚举（老师引导下学员根据自己经验分析）；
胜任力模型与任职资格的因素确立，高管人员胜任力评价实操；
从工作分析到岗位说明书各步骤工作的总结与提升（讲解与讨论）。
三、绩效管理体系---讲解、研讨2小时，案例修订与实况操作4小时
1、理解绩效管理 ：绩效管理体系的构建流程（讲解与提问交流）；业务部门经理与人力资源经理在绩效管理中的不同角色与操作要点。
2、麦肯锡四步法建立科学的指标体系与考核表设计：现场价值树指标设定与定性指标实战；业务部门与职能部门的量化指标设计与注意事项（现场设计代表性的职位指标，并对比分析 ）；
指标定义、标准设置、权重设定、考核表的编制技巧（现场考核表设计实战）；
KPI法现场操作指标设定、软硬指标的分配实战。
3、 考核标准的设置与目标管理： 考核中量化的过程性、定性指标的考核技巧的难点解决；
绩效管理成功的关键因素；战略性目标管理体系的特点，目标的来源、目标确定的多种方法比较与分析（学员企业结合自身交流）； 目标的分摊与目标分解。
4、 绩效管理各环节详解 ：绩效实施与跟踪（多种实施情景模拟及应对）；绩效考核的执行五步法、纵观考核的全程（模拟考核实操）；反馈面谈的技能把握与实况演练（模拟实操）；绩效考核结果的应用、结果流向（根据提供的工具、摸板、流程进行情景模拟）；IT类公司如何对项目经理考核，项目经理如何对项目成员考核（讲解、讨论，形成考核文件）。
5、平衡记分卡： 平衡记分卡四构面指标详解（分解方法与实战训练）；平衡记分卡的指标
体系实例与“平衡”把握； 平衡记分卡常见问题解析，实施流程与梳理
四、薪酬体系---讲解并实际操作，共计5小时
1、三维公平：
如何做到薪酬的三维公平，以提高员工满意度（讲解、交流）；
薪酬结构的制定与各项内容的界定；
如何改革薪资结构以获得企业竞争优势。
2、岗位评价/测评： 用海氏法、点值法对学员公司选定的岗位进行现场测评；
岗位评价结果与现在薪酬、社会调查薪酬的关系；
如何根据岗位评价结果设计薪酬；
3、 薪酬设计：
薪酬设计的思路；案例与模型分析多岗位序列薪资体系的设计；
企业战略与薪酬的关联（讲解与演示）；
如何利用外部薪酬行情报告进行薪酬改革（实操）；
工资级别、工资曲线等参数的设计技巧（实操）；
如何创建规范的多岗位序列的薪资（实操）。
4、薪酬的调整与优化：
如何作薪资曲线的拟合与定位调整（实操）；
新老员工、本土与空降人员的薪酬策略；
对学员企业的薪酬体系进行小组范围分析与建议
培训收益：
¨ 学会像老板一样用全局的眼光、以人为本的观念看待人力资源。
¨ 培养系统思考能力，清理人力资管理的“死角”、啃掉工作中的“硬骨头”。
¨ 获得人力资源管理所需的规范文档、摸板――首次纰漏跨国咨询公司的详细咨询操作过程。
¨ 免费享有培训讲师的跟进辅导，确保培训成果的及时运用与转化。