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以KPI为导向的绩效管理

培训受众: 企业中高层、绩效管理人员 课程收益: 【课程背景】
许多企业领导者认为,招聘或者培育高素质的部属,就能为企业创造高绩效,但在实际管理中,部分高素质的部属并没有创造高素质,员工绩效并没有与其素质成正比,这是何故?这与企业的战略地图、绩效文化、目标确定、目标分解、指标设置、评分规则、结果应用、激励、绩效沟通与辅导、绩效改进等诸多因素紧密相关。另外,由于部分干部和员工对绩效的一知半解,极易造成员工对绩效考核的恐慌,从而形成对绩效管理工作的“软抵抗”,部分人消极应付,让绩效管理工作走样、变质,流于形式。如果企业绩效管理操作失误,势必将打击了部分真正创造绩效的能者,使能者多劳,但并未多得,情况严重的,还会造成部分企业精英、骨干因此愤怒而离职。因此,加强企业绩效管理培训刻不容缓,使企业中高层干部掌握专业的技能,是企业推动绩效管理“三步曲”中的第一步。
本课程从企业绩效管理的实质分析入手,由浅入深,层层深入,帮助企业解决诸如绩效目标难定、指标难量化、数据难收集、绩效差的员工难沟通、如何帮助员工提升绩效等一系列绩效管理中的重点、疑点问题。 课程大纲: 第一单元 绩效管理的重要性与必要性
案例:员工的工作为何没动力?
什么是绩效和绩效管理
绩效管理中的戴明环与步骤
现代企业绩效考核的实质
传统的考核与绩效考核的差别
现代绩效管理的八大作用
绩效管理与实现企业发展战略的关系

第二单元 关键考核指标的提取
指标与目标的联系与区别
绩效考核绩效管理的关系
财务指标与行为指标的关系
KPI、BSC、MBO的优缺点比较
企业级KPI确定的两种方法
七领域KPI提取法
平衡计分卡提取法
企业级到部门级KPI的分解
岗位级KPI的提取方法
依据岗位说明书提取
依据工作流程提取
依据岗位之间关系提取
确定岗位KPI的四个维度
难量化岗位的KPI设置
模拟练习:设计标准的绩效考核
指标个数与权重的设定规则
指标数量的设置
指标权重的设置
加分与扣分项设置
不同层级人员的差别
主基二元法的应用

第三单元 目标分解与绩效责任书
目标分解的三种风格
目标分解须考虑的八大因素
量化指标的SMART原则
员工绩效目标责任书
签订绩效目标责任书的意义
建立目视化的绩效看板
应对特殊情况下的目标下调
指标的定义与说明
考核指标的5种计分方法
KPI词典的建立
不同部门常用的KPI分类表
案例:某企业的KPI词典

第四单元 绩效辅导与绩效沟通
数据的整理与记录
员工绩效改进计划
案例:某企业的员工绩效改进表
不同阶段的绩效沟通重点
计划阶段的沟通
辅导阶段的沟通
考核阶段的沟通
绩效沟通需要达到的六大目标
绩效沟通时坚持的三个原则
计划阶段的6个沟通要点
绩效沟通的三大内容
工作现状
工作纠偏
工作支持
如何和不同下属进行绩效沟通?
优秀的下属
绩效差的下级
资深年长的下属
过分自信的下属
沉默内向的下属
易动怒的下属
三明治绩效面谈法
角色扮演:如何进行绩效面谈?
绩效反馈面谈表

第五单元 绩效管理成果的巩固
绩效考核数据的收集方法
绩效考核数据的审核
不同层级人员的考核周期设置
不同层级人员在绩效管理的职责与误区
绩效管理的推进速度与方式
全面推广式
渐进推广式
小范围试点式
绩效管理常见的四大问题
考核缺乏刚性和坚持
考核指标不科学规范
考核数据难收集和量化
考核结果运用单一
绩效考核系数的设定
企业绩效系数
个人绩效系数
同业排名与强制排名的误区
绩效考核分数的正态分布
绩效管理制度的成功要素
绩效管理成功的“一二三法则”
课程总结、答疑 相关图片
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