培训受众: 1、正确理解绩效管理并避免运作中的误区
2、全面了解推行绩效管理的运作程序及设计方法
3、掌握推行绩效管理的工具和方法
4、了解绩效管理体系设计中的问题与难点
5、分享推行绩效管理案例
6、解答学员的问题与困惑 课程收益: 推行绩效管理半年以上；具有一定的绩效管理理论基础（如了解基本方法、流程等）；在推行绩效管理方面存在问题与困惑的管理者。 课程大纲: 互动：检验你的绩效阶段

第一讲 “用心”理解绩效管理
思考：我们有没有绩效管理
一、什么是绩效管理
互动：绩效管理到底是怎么一回事？
二、绩效管理五大前提
思考：不同的企业文化对于绩效管理的影响
三、绩效管理大流程
介绍：我们的绩效之旅
四、绩效管理成功的关键
责任分工：直线经理是本区域绩效管理第一责任人
五、绩效管理的难点在哪里？
案例分析：大业公司的绩效管理问题在哪里？
六、绩效管理能为企业带来哪些价值？
思考：推行绩效管理对各级管理者有哪些好处？

第二讲 依据公司战略进行目标分解
一、如何解析公司战略
问题：没有战略怎么办？
介绍：解读战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）
二、依据战略进行目标分解
分享：目标分解会及召开程序
三、以价值树法对目标进行有效分解
分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态
年度绩效管理目标的分解
季度绩效管理目标的分解
个人绩效管理目标的落实
现场演练：定量类（净利润指标）与定性类（管理指标）目标分解
现场演练：建立纵向与横向目标体系
目标管理实战问题：两种方法对于目标分解的心里影响（被考核者心里与程序公平）
目标是否可调整？
目标变化了怎么办?
如何获得员工的认可？
多少条目标比较合适?
如何获得领导的支持？
下属不跳时，怎么办？
如何获得各部门的支持？
如何判断目标合理不合理?
员工只关注考核目标怎么办？
超出目标计多少分，没有达到扣多少分？

第三讲 如何设计科学合理的绩效指标
一、KPI指标设计部分
1、战略类KPI指标
2、目标分解类KPI指标
分析：各分子公司、事业部KPI
3、职能类KPI考核指标设计
演练：8+1法建立KPI绩效指标库
练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素
介绍：3次加权平均法与PERT取值法
二、任务类考核指标设计
三、能力素质类考核指标设计
四、问题类指标如何考核
五、技术岗位绩效指标设计
六、依据自己公司行业特点，设计科学合理的绩效指标
案例展示：某集团企业指标设计不合理带来的问题与麻烦

第四讲 绩效反馈与辅导
一、试行制度反馈
二、针对绩效考核指标反馈问题
三、工作执行反馈问题
四、每日/周反馈问题
五、数据反馈
六、问题统计分析反馈
成功分享：志高空调的教练式绩效辅导
现场演练：针对下属绩效进行辅导、指导与教导

第五讲 不可缺少的绩效面谈与改进
一、什么是绩效面谈
二、绩效面谈应该怎么谈？
1、绩效计划沟通
2、不同性格的人怎么谈？
3、与不同象限的人怎么谈？
4、用绩效十步曲法进行定期的绩效面谈
5、绩效会议的沟通
实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？
6、年度的绩效面谈
案例研讨：张经理为何在面谈中狼狈不堪
三、绩效改进—绩效提升的关键
1、绩效改进的几个要点
2、绩效改进中如何进行统计分析
3、不要让你的绩效指标一错再错
分享：一个绩效推行三年的绩效指标体系
4、表单改进
5、量身订做员工的绩效改进计划
现场研讨：自己企业的绩效改进计划应该怎么做？
6、做好面谈记录

第六讲 绩效考核结果的运用
一、人员的甄选
二、培训规划的制订
三、与考核匹配的薪酬
四、绩效工资的分配
分享：绩效与薪酬的接口，绩效的关节点
五、能力的提升
六、员工晋升决策
案例研讨：大业公司的末位淘汰

第七讲 绩效管理咨询全案展示
一、绩效表单的填写
现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表
二、绩效制度是怎么做出来的
三、完全绩效手册
成果展示：某企业绩效管理手册

第八讲 不同行业绩效管理体系
一、化工
二、房地产
三、制造业
四、软件行业
五、金融行业等
六、本企业所在行业
课程总结、现场互动与问题解答

第九讲 绩效实施中的实战问题、推行技巧及关键点
一、绩效实施中的实战问题
1、项目制如何考核？
2、研发人员如何考核？
3、后勤类人员如何考核？
4、如何避免凭印象打分？
5、如何保障数据真实性？
6、定性的指标如何考核？
7、考核形式化了怎么办？
8、与工作时间冲突怎么办？
9、无法关注考核的过程怎么办？
10、成绩如何激发各部门的参与？
11、如何保障申诉机制的有效性？
12、都很优秀，如何评出较差的一名？
二、绩效实施关键问题
1、绑定利益的关键点及注意事项
2、目标分解的关键点及注意事项
3、绩效考核证据及数据的关键点及注意事项
介绍：绩效管理简单、量化、细化与申诉机制
4、主观偏差与时间冲突的关键点及注意事项
5、日常考核与年度考核结合的关键点及注意事项
6、绩效评估中出现的中庸及平均化的关键点及注意事项
7、强制分布的两种方式：强制比例与强制数量法的实施
8、360的动用关键点及注意事项
案例：中国电信消除360度误差的心得体会
9、对于不能量化岗位的考核关键点及注意事项
介绍：大业公司办公室主任的考核
10、如何平衡各部门间的得分差距
案例分析：用“拉差法”平衡部门之间得分
讲解：用标准差法防止经理人“打高分轮流做庄”
三、绩效推行拿来就用的12个技巧
现场演练：绩效推行计划
现场演练：绩效管理推行办法