华为的研发绩效管理与任职资格管理
培训方式：讲授、案例演绎、练习分析、游戏
课程提纲：
一、研发绩效管理与考核系统设计的基本思路
0、研发人员的十大特点；1、4R系统与PDCA循环；2、绩效管理的目的：目标达成、持续改进、赏勤罚懒；3、绩效考核的目的：赏勤罚懒、压力传递、持续改进；4、绩效管理的目标系统——KPI、BSC、PBC；5、绩效管理的计划与职责系统——层层分解的KPI与关键执行措施
6、绩效管理的检查与控制系统——指标与报表、会议、项目阶段评审点、抽查；滚动计划、需求变更控制、绩效目标与计划的变更、风险防范；辅导与培育、督导；7、考核最重要的三个维度：结果考核、过程/行为/能力考核、态度考核；8、组织结构（职能制、项目制）与考核的形式
9、工作性质（事务性脑力劳动者、决策型脑力劳动者、创新型脑力劳动者）与考核的形式
二、考核系统中的目标与计划系统
1、基于BSC思想的研发KPI系统设计；2、研发KPI系统的层层分解；3、个人绩效目标的PBC（KPI与关键执行措施）设计；4、团队绩效目标的PBC（KPI与关键执行措施）设计；a)技术开发型团队KPI与BSC（案例）；b)产品项目型团队KPI与BSC（案例）
5、案例研讨：为何每个小团队的KPI都完成得分数挺高，但总体团队或企业的效益却不好呢？到底是什么地方出了问题？
三、绩效辅导与培育部属
1、绩效辅导的七个步骤；2、对部属进行批评的三明治法则及其批评的11项原则
3、研发型员工的辅导要点；4、案例：当部属某一方面能力超过您而又有点不服您时，该怎么办？
四、考核评价的原则与方法
1、考核的组织形式；2、考核的流程；3、考核对象；4、考核周期；5、考核的评价人：360度考核
6、考核的区间等级（量化的分数还是ABCD？）；7、考核的等级比例；8、考核的排序（五种方法）
9、考核的依据：关键事件、KPI等的使用；10、考核指标的权重及其归一化；11、考核的自评与他评；12、考核评定的裁定与平衡；13、考核沟通；14、考核申诉；15、考核结果的应用（考核与奖惩机制如何挂钩）；16、个人考核与团队考核结合的三种方式
五、绩效评价面谈
1、面谈前准备的十个内容；2、面谈开始阶段，创造适宜的面谈氛围；3、肯定员工工作好的一面
4、指正员工工作中不好的一面；5、询问员工工作感受、自我评估与相关建议意见；6、引导其自我评价；7、结束期鼓励与期望（或者预定下次交谈的内容、时间）8、问题员工、中等员工、优秀员工各需要注意什么？
六、研发任职管理体系
1、静态的考核与动态的考核；2、职位分析、职位描述与职位评估（职位说明书与任职资格标准的异同）；3、研发人员的素质模型；4、HAY素质模型与任职资格的关系；5、任职资格体系管理的框架，以及与研发HR管理其他模块的关系；6、职业发展的金字塔模型、彼得原理
7、建立职位发展的双阶梯通道模型与多阶梯通道模型的原则；8、任职资格等级：等级数与等级跨度；9、任职资格标准：基本条件、资格标准、参考项；10、评的依据：任职资格标准的管理办法、标准开发、各级标准的模板；11、评的流程：认证管理组织流程、认证及审计流程、认证机构；12、任职资格结果的应用：信息维护、证书管理、结果应用；13、管理任职资格与技术任职资格体系的异同；14、研发人员资源池管理体系——任职资格在实践中的解决思路
15、任职资格、技能库与管道管理的关系；16、研发人员的薪酬体系、薪酬文化以及长期激励体系
17、基于任职资格的研发培训体系的建立；18、案例：业界IT企业的研发人员职位体系管理经验
七、研发的组织、流程与考核
1、四种组织文化下的考核薪酬思想；2、研发PACE方法论与四种开发组织模式；3、并行开发思想与集成产品开发流程（IPD）；4、不同的项目制形式的优缺点以及相应的考核方式
5、资源线与产品线的考核平衡；6、货架化技术、产品平台与产品路径
7、隐性知识显性化与考核；8、小型企业、中型企业、大型企业在研发方面的考核体系演进思路 介绍： 研发人力资源管理专家
教练式领导力专家
浙江大学管理学博士
美国NLP高级执行师
德国组织系统排列专家
加拿大海文心理学院文凭
中国十大领导力专家
中国注册会计师（CPA）
原华为公司高级管理
原华为公司资深人力资源顾问
原华为公司培训发展总监
原华为公司IPD变革核心委员
原国家自然科学基金资助优秀青年学者
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