课程大纲: （一） 参加理由
传统组织优化与岗位分析的方法，是通过组织架构图来表现部门职责，再描述岗位职责等内容。这种操作方法在实际中却存在很多弊端，由于传统组织分工没有从战略的角度去认真思考企业运营模式，导致组织与岗位设置与管理不能与企业发展相适应，进而导致组织与岗位因为缺乏远见而变动频繁。
我们一直倡导【组织管控优化法】对组织进行优化并开展岗位分析，该方法首先是从战略的高度对企业的运营模式进行分析，确定组织各层级功能，再运用【组织功能归集法】设置部门并确定部门的职责。最后再开展岗位分析，实施定岗、定编与定员。
本课程中，我们的咨询专家将与您探讨
传统组织优化与岗位描述方法的危害是什么？
组织优化与岗位分析需要掌握哪些基础知识？
组织架构与公司战略、企业文化、发展阶段、管理能力等之间的关系是什么？
运用【组织管控优化法】的组织优化与岗位分析操作步骤是什么？
什么是组织功能定位分析？如何开展组织功能定位分析？
如何运用【组织功能归集法】来设置部门？如何描述部门职责
如何开展岗位分析，实施人力资源三定？
岗位职责描述的技巧有哪些？要注意哪些问题
岗位的任职资格如何设计？
如何选择《岗位说明书》的格式？其应用范围是什么？
……
（二） 课程收益
对组织优化与岗位分析的全新认识与思考
与最顶尖的咨询专家进行思想碰撞和交流
了解组织优化与岗位分析成功经验与失败的教训
学习掌握组织架构设计与岗位分析实践的操作工具
（三） 课程对象
董事长、CEO、总裁、副总裁、总监
管理创新部部长、人力资源部部长等企业中层干部
专注于组织变革的研究人士
（四） 课程大纲


1第一部分 组织优化与岗位分析新思维
5.为什么要开展组织优化与岗位分析？
6.传统组织优化与岗位分析方法的危害
案例分析：某集团糟糕的组织架构与岗位分析
7.对传统组织优化与岗位分析方法的颠覆-【组织管控优化法】
2．1认识【组织管控优化法】
2．2运用【组织管控优化法】开展组织优化与岗位分析的实操步骤
第一步 组织与岗位运行现状调研与诊断
第二步 组织功能定位分析
第三步 部门设置与部门职责描述
第四步 部门内部岗位设置与定编
第五步 岗位职责描述
第六步 岗位任职资格描述
第七步 汇总编写《岗位说明书》
2第二部分 组织与岗位运行现状调研
7．组织与岗位运行现状调研操作程序
8．如何开展调研准备工作
9．组织与岗位运行现状调研四种基本方法介绍
3．1组织与岗位运行现状调研方法——资料调阅法
3．2组织与岗位运行现状调研方法——访谈法
3．3组织与岗位运行现状调研方法——问卷调查法
3．4组织与岗位运行现状调研方法——实地观察法
10．如何撰写组织与岗位运行现状调研报告
案例：某企业组织与岗位运行现状调研报告
3第三部分 组织功能定位分析与组织优化
1．组织架构功能的发展历程
直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、总分或母子公司制
2．单体公司与集团公司的组织功能定位
2．1单体公司与集团公司在组织功能与管控上的巨大差异
2．2单体公司组织功能定位方法-波特价值链、流程规划法
2．1集团公司组织功能定位方法-管控模式设计法
三种不同组织功能定位——金融控股型、战略控制型、操作运营型组织
3．不同组织功能定位在实际运作中的优缺点比较
4．不同组织功能定位下组织架构一般特点
5．如何运用【组织功能归集法】处理好功能定位与组织架构的逻辑关系
课堂练习：【组织功能归集法】设置部门的操作演练
6．描述部门职责——描述技巧介绍

7．组织功能定位影响因素分析
7.1战略对组织功能定位的影响；7.2不同发展阶段组织功能定位的特点；7.3管理能力对对组织功能定位的影响；7.4企业文化对组织功能定位的影响；7.5企业规模对对组织功能定位的影响。
4第四部分 岗位分析
1．岗位分析基础知识与常见操作误区
2．岗位分析一般操作步骤
3．岗位分析：原职位调查
3．1什么是原职位调查？
3．2原职位调查方法：
问卷调查法操作及适应条件；访谈法操作及适应条件；写实法法操作及适应条件操作及适应条件；观察法操作及适应条件；流程分析法操作及适应条件；资料分析法法操作及适应条件；SMES会议法法操作及适应条件
4．岗位分析：岗位设置、岗位编制
岗位设置的方法：部门职能归集法、流程分析法、定性分析法、标杆对照法、职能分解法、定编分析法
岗位编制方法：预算控制法；劳动定额法；回归分析法；定性分析法；结构比例法
5．岗位分析：描述岗位职责
描述岗位职责的方法（原职位调查信息整理、职能分解法）
课堂练习：部门职能分解练习
6．岗位分析：确定岗位任职资格
佐佳咨询任职资格一般架构；任职资格设计一般操作程序
7．岗位分析：汇总编制岗位说明书
7．1如何设计岗位说明书的不同格式？
7．2岗位说明书演示

5现场答疑