培训受众: 课程大纲: 【课程对象】
企业负责人、各部门经理、人资经理、绩效主管（专员）

【课程目的】
1.认识绩效管理的重要性，并能在企业中正确推行绩效管理
2.熟悉绩效管理模式，全面了解现代绩效管理运作程序和设计方法
3.掌握常用的绩效考评方法和实务操作技巧
4.掌握有效的工作目标的设定与分解，有效进行工作计划管理
5.掌握工作分析的方法及工作说明书的编写与运用
6.掌握绩效考核的基本流程和操作要点，有效避免绩效管理工作中常见的误区
7.重点学习KPI、MBO，并介绍平衡积分卡
8.掌握绩效沟通的方法和步骤，并学会制定绩效改进方案
9.能正确评估并将结果加以充分运用
10.能有效的实施年度绩效考核并将结果加以有效运用。

【课程大纲】
第一部分：理论篇：为什么要做绩效管理？什么是绩效管理？
1．绩效考核与绩效管理的区别，为什么员工会反感绩效考核？
2．绩效管理的本质是什么？最终目的是什么？关注过程还是结果？
3．绩效管理与人力资源管理的关系及应用中的常见问题
4．绩效管理能给企业、部门主管和员工个人带来什么好处？
5．企业实施绩效管理的实践篇——政策（环境）、制度、流程、方法
案例学习：企业不同阶段的绩效管理制度分析与解读
6．卓越绩效模式的步骤：PDCA四个阶段的主要内容及操作实务分析
7．全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标）及关键能力发展计划

第二部分：实战篇：如何制订绩效计划，建立量化绩效指标体系
1.千斤重担需要人人挑——目标分解的重要性（充分沟通、达成一致、做出承诺）
2.从企业战略地图到平衡计分卡、KPI分解落地具体示例
3.企业三层级KPI指标体系（企业－部门－员工）的提取方法介绍
企业级的战略目标分解过程－平衡计分卡（BSC）的导入
案例：某企业战略目标如何通过BSC提取出四个纬度的企业级的KPI
自上而下指标分解过程的注意事项：
公司级及部门级的KPI如何与财务预算挂钩；
SMART原则如何运用；
定性指标与定量指标的结合；
头脑分暴法与因果分析法的具体运用等
沙盘模拟：用BSC及KRA等工具方法逐级制定并分解企业、部门及岗位的KPI指标
4.不同类型人才的评价指标系建设
技术类人才的绩效管理方案——案例研讨
职能类人才的绩效管理方案——案例研讨
部门负责人的绩效管理方案——案例研讨
操作类人员的考核办法-案例研讨
其他类型岗位的绩效管理方案——案例研讨

第三部分：绩效的过程管理---绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的；
1.经理人的困惑：
绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差了一大截。
过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何才能控制？
2.过程控制的核心——管理闭环：PDCA如何有效运行
3.绩效过程控制的几种方法
如何通过“日清表”“123工作表”让员工学会自我控制；
管理者如何提供“绩效进度看板”“工作任务表”进行过程管理
主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制；
月度绩效检讨会、季度经营分析会、项目总结会的流程与操作技巧；
其他过程控制形式
•定期统计报表
•预警机制建立
•提案管理制度
案例分享：月度绩效检讨会的具体流程与操作技巧演练

第四部分：绩效结果管理-绩效的结果如何评定？如何进行绩效面谈和做改进计划
1.经理人的困惑：
员工表现都差不多，我怎么打分？怎么强行比例分布？
考核分数是出来了，但因为太多的定性的评估，无法具体说出员工好或坏，如何去跟员工面谈？
如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得到持续的提升？
2.绩效评估流程（步骤及方法）——示例
3.如何设定绩效评估估算规则、结果分级？ （定性、定量评估法的介绍、强行比例法的分布的注意事项）
4.如何要进行绩效诊断和改进？ 绩效诊断及改进的具体步骤和方法
5.如何做好绩效沟通/面谈？面谈时的BEST法则及汉堡法则的具体运用 (现场情景模拟)
6.绩效改进计划表如何来填写？（公司级及员工级的绩效改进计划样表分析）
现场演练：演练一次绩效面谈/制定一份绩效改善计划