培训受众: 企业经营者、企业高管、人力资源管理者 课程收益: 掌握基于胜任力的领导梯队建设与人才管理
掌握基于胜任力的人才选拔与任用管理
掌握胜任力突破与发展的方法体系和技术
¬¬掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程
学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 课程大纲: 第一部分 胜任力模型构建

一 提升胜任力，实现高绩效（胜任力的价值意义）
1、胜任力建模与应用最佳案例
视频案例：某集团人力资源管理的三大创新
案例：胜任力管理与股东回报
2、胜任力与组织绩效促进的内在逻辑
与岗位高绩效高度正相关的行为萃取及胜任力编码
绩效促进的三力模型：能力、动力、合力
3、 “绩效促进系统” 关注绩效管理的三要素：
绩效的结果:确立清晰而又有效的目标
这些结果是从哪里开始的:识别并有效获取每个工作职位关键性的能力素质
过程如何保障、控制（组织、流程与资源）

二 胜任力模型构建
1、胜任力四步曲解析：界定任务、识别DNA（胜任力）、获取DNA 、保有DNA
2、胜任力辞条的基本结构
3、胜任力根源性因素的识别与界定（维度、构面与层级）
4、行为的定义、描述（操作性定义）及等级划分
三 胜任力卡片的掌握与演练（《胜任力卡片》沙盘模拟）
1、胜任力的分类演练（商业运作、运营管理、团队领导、人际技能、自我效能）
2、胜任力词条与要素的关连演练（20项胜任力与75个胜任力要素的关连）
3、胜任力要素与行为的编码演练（75个胜任力要素与300多条职场常见行为的关连）

四 胜任力模型构建战术演练
1、胜任力模型构建两大方向（归纳法、演绎法）
2、不同商业模式（价值创造模式）核心胜任力的识别
客户亲密型的商业模式（价值创造模式）需要什么样的胜任力
高效运作型的商业模式（价值创造模式）需要什么样的胜任力
产品领先型的商业模式（价值创造模式）需要什么样的胜任力
不同的业务战略组合需要什么样的胜任力
企业不同成长阶段（创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力
演练：根据不同的战略模式构建胜任力模型

第二部分 领导梯队建设概述

一 领导梯队建设的误区：
1、临时抱佛脚：平时重视不够、投入不足，一旦机遇来临，各级领导人才捉襟见肘
2、无从下手：人才培养观念落后、方法欠佳，不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养
3、拔苗助长：士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用，战略执行难以到位
4、重事轻人：企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力，“业务员思维”，凡事亲力亲为，只能贡献业绩，不能贡献人才
二 领导梯队建设的趋势：
从AC到DC 的领导梯队建设，胜任力突破与多元发展模拟舱技术
三 领导梯队建设的整体流程

第三部分 价值（自我）领导者
1、角色与任务界定
执行者
任务完成者
2、关键业绩与最佳贡献领域
岗位绩效的完成
对上级领导和相关同事的支持和帮助
组织文化的践行者
3、核心胜任力
专业化、职业化
执行力
知识、技能
核心文化
4、典型的误区
越位思考和评论
效率提升不高
本位思维、人际沟通
容易放弃，不够积极主动
5、提升资源与方法
专业知识技能的提升
职业化训练
导师制
6、案例分享与研讨某房地产集团骨干员工胜任力模型的构建、评价与选拔

第四部分 团队领导者
1、角色与任务界定
良好的工作设计
提高下属的胜任力
建立人际关系
负责一个团队，建团队，带队伍
创造更好相互信任的工作环境、做好资源支持
文化践行者与传播者
通常仍需担负一部分个人贡献
2、关键业绩与最佳贡献领域
界定和布置工作
提升下属的胜任力
承担工作任务，督导、教练
要让合适的人做合适的事情
带领部门成员，完成部门绩效，使人增值
有效执行公司目标
3、核心胜任力
计划管理、分配工作
人际关系
管理组织能力、知人善任
专业能力
4、典型的误区
不愿意改变原有的工作方式
把时间用来“救火”
没有转变工作理念
很容易变细，不容易放手
感觉到很累，对上有夹心饼的感觉
角色的转换不够
5、提升资源与方法
管理能力与领导力的培训
角色转换
影响力的提升
教练辅导与反馈
标杆学习，增强合作、工作调整
6、案例分享与研讨某房地产企业项目经理、项目技术负责人培养体系建设与实施
某大型国有房地产企业中层经理培养发展体系建设与实施

第五部分 组织领导者
1、角色与任务界定
对人：培养管理管理者（选拔、任用、评价、考核）
对事：纯粹的管理者，负责管理一个或多个职能部门或业务单元，通常不再需要直接做出个人贡献
2、关键业绩与最佳贡献领域
工作效率和工作质量的提高
教练辅导：选拔和培养下级管理人员
对下级管理人员评价和管理
配置各种资源
有效协调各部门工作
3、核心胜任力
创建高效团队、资源统驭
激励、培养辅导
冲突管理
选拔人才、分配管理工作
4、典型的误区
授权问题:授权不足或授权方式不当，缺乏授权后的问责系统
绩效管理问题：不能有效地与下级管理者沟通
团队建设问题
仅仅囿于完成任务的思维模式
选拔“自己人”
接受员工直接报告
5、提升资源与方法
转变思维模式
教练辅导
榜样学习
6、案例分享与研讨某大型民营房地产集团高层管理者领导力发展体系建设与实施

第六部分 战略领导者
1、角色与任务界定
组织的最高领导，作为组织的高层领导者，更多地集中于经营理念而不是管理技能方面
定战略
定方向
资源支持
2、关键业绩与最佳贡献领域
制定组织战略、商业模式、战略决策
重视所有部门
管理好错综复杂的问题
高度透明、把业余与整个组织联系起来
善于平衡短期和长期目标，实现可持续发展
3、核心胜任力
战略思维，胸怀全局
培养和辅导
战略制定和执行
思想开阔、决策力、变革力
商业敏感度
4、典型的误区
不能转变思维方式
无法从项目运作导向转变到战略导向
缺乏激励的沟通
没有能力组建强大的团队
时间管理问题
忽视“软环境”
没有着眼未来
5、提升资源与方法
领导人才继任计划
自我提升方法：自学、历练、反省
组织培养：培训、评价和体验
正式和非正式的教练辅导
6、案例分享与研讨某大型民营房地产集团高层管理者领导力发展体系建设与实施 介绍：   严正老师

严正老师现任和邦咨询董事长
著名领导力发展与人才管理专家
美国领导力研究中心认证讲师
和邦咨询首席顾问、清华大学总裁班、浙江大学总裁班、中山大学总裁班特聘讲师
和邦胜任力学院院长
原华立集团人力资源总监、管理学院院长
亲身为50家企业做过深入的咨询服务
担任国内数十家知名企业的管理顾问
严老师长期致力于为中国企业的成长与变革提供实用有效的解决方案，已为上百家大中型企业、政府机构提供蓝海战略、组织发展、领导力发展与领导梯队建设、人才战略等管理咨询服务。
严老师既有理论高度，又有丰富的大型企业高管的实战经历,在为企业做诊断、梳理、咨询和培训的过程中，强调系统思考，重视资源的优化配置，善于将目标管理与问题管理综合应用于企业管理之实践，追求标本兼治，力求将复杂问题简单化，并从根本原因上解决问题。