培训受众: 企业中高层领导者 课程收益: 应用本课程的概念及技巧将使学员能够：

- 确定团队的人才培养需求，因为这关系到团队能否实现当前及未来的业务目标。
- 明确领导者在培养下属方面应扮演的角色。
- 知道如何在培养下属的过程中获得最高的回报。
- 运用三阶段流程（评估、获取、应用）帮助员工确定其强项和需要发展的领域，制定人才发展战略，获取并应用新的或经过强化的知识、技能和行为。
- 监控和评估个人、团队和组织的发展成效及产生的影响，并就此提供反馈。 课程大纲: 1.战略性发展：讲师带领学员开展讨论，讨论学员作为人才主管的角色意义、培养组织人才的重要性以及课程目标。学员进行自我评估并对结果进行评分，从而深入了解自身在培养组织人才方面的强项和需要发展的领域。学员阅读一个虚拟团队的培养需求的案例研究，并考虑自己所在团队在人才培养方面的优先要务、挑战以及准备度。讲师启发学员从深层次角度考虑该案例中领导者在培养人才方面的强项和需要发展的领域。学员完成“现状分析”表的前三部分，然后分组讨论，并根据情况做出适当调整。讲师带领学员讨论领导者培养员工时面临的挑战或障碍。讲师将“培养组织人才”置入“高回报发展模型”的背景下。

2.发展模型及第一阶段-评估：讲师向学员说明三阶段（评估、获取、应用）的发展模型以及领导者持续提供支持、辅导和反馈的职责。讲师带领学员进行讨论，讲述评估阶段最佳实践的要点，并联系到学员填写的“现状分析”表和上述案例中的主管范例。讲师介绍对能力的临界性及可培养性进行评估的重要性。学员各自完成“现状分析”表。学员两人一组，与搭档一起审视各自的情况，确定要集中资源培养谁、为什么以及培养何种能力。互相为对方提供反馈和见解。总结应包括见解和挑战。讲师介绍发展行动表，以及学员应如何使用该表制定培养计划，强调为何要控制需要发展领域的数量。

3.第二阶段-获取：讲师讲述获取阶段的最佳实践，重点讲解70/20/10原则。讲师带领学员讨论，深入分析70/20/10原则的三大要素。学员完成一项手写挂图活动，检视各自不同的学习风格。讲师带领学员讨论获取阶段的其它最佳实践，最后说明提供持续支持、辅导和反馈的重要性。学员为他们选出的团队成员草拟发展行动表的第一部分和第二部分。学员分组讨论其制定的发展计划草案。学员自愿分享各自的想法。

4.第三阶段-应用：讲师讲述应用阶段的最佳实践，参考发展行动表中的相关内容，并着重于评估标准、障碍以及利用多重效果的应用机会。学员分组讨论并制定发展行动表第三部分中的应用计划。学员利用这段时间进行分组讨论和交流。

5.总结和行动号召：讲师回顾本次课程的学习要点。学员为回到工作岗位后继续推进人才培养所要采取的行动制定一份行动计划。讲师分发“课程精粹”，告知学员，此文件可供其在今后的工作中随时查阅，以记起在本次培训课程中所学到的要点。 介绍：   拥有诺丁汉商学院组织行为学及人力资源博士学位及威尔士大学工商管理硕士学位。

致力于本土及跨国公司中国区各层级人力资源管理、测评及发展，并拥有超过16年的人力资源管理、辅导及咨询经验。他在人员绩效、人才辅导与发展，及组织发展等诸多领域拥有丰富的管理经验，并完成了广泛的人力资源管理项目。申博士曾在电子行业及快速消费品行业工作十余年，并在百事、亨氏、飞利浦等跨国企业历任人力资源高级管理职位。

其论文《领导力在中国》曾在2011年上海外国语大学举行的“第二届跨文化管理学术会议”上予以发表，并获得中外领导力专家学者的高度认可。通过调研分析在中国大陆工作的本土及美国高层管理者的领导风格，及系统剖析深层次的文化及情境因素，创立了中国及美国高层管理者的领导风格异同模型，以及在中国大陆受人尊敬的领导力模式。