《战略性人力资源管理》

开场案例：XX集团管理的脚步为什么慢了下来
第一讲战略性人力资源管理
一、什么是战略性人力资源管理
二、战略性人力资源管理都包括哪些内容
三、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别
分享：战略性人力资源管理认识的误区
四、战略性人力资源管理6大特性
1、前瞻性
案例：要开分公司了，还没有找到总经理
2、策略性
案例：没有千里马，宁可慢，也要停下来，再扩张
思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位
3、系统性
4、掠夺性
5、阶段性
6、创新性
问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响
五、战略性人力资源管理关键点
1、战略导向
2、具备有竞争力的薪酬福利
3、时代呼唤的“英雄”
4、信息平台支持
5、人力资源管理者成为公司业务的半个专家
6、关注“人性”
7、需要强大的资源支持
8、永久的学习力作为支撑
9、战略性人力资源管理的最高境界是文化管理
分享：模式、定位与机制
六、战略性人力资源管理是更高层次的管理
思考：战略性人力资源管理如何支持公司的发展战略

第二讲战略性人力资源管理体系建立与完善
一、依据整体发展战略制订人力资源发展规划
1、战略性人力资源规划盘点
2、统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口
3、战略性人力资源规划及子规划制订
二、慧眼识人，找到企业战略达到所需要的各类人才
问题：企业如何应对目前的“民工荒”
1、拟定吸引人才的招聘策略
问题：依据战略的招聘策略与目前招聘方式的“异同点”
2、确定符合企业战略发展要求的用人标准
问题：谁是“人才”
3、拓展招聘渠道
分享：招聘“猎头化”的启示
4、结构化面试技术
5、人才甄选的量化技术
6、中国识人技术
7、中西壁的测评技术
8、最佳人士匹配度模型
9、人才甄选的决策模型
三、人才培养——提升自己当老师的能力
分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官
1、学习路径图的启示
2、强化人才培养的力度与速度
案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑
3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养
4、人才基地建设
5、注重接班人的培养
互动：面对富二代的思考
案例：中兴、华为的人才梯队建设
6、快速形成一套自己独有的人才培养机制
案例：宝钢人才培养之路
介绍：南方电网的人才培养机制
LG人才培养案例：人人都成为特种兵
四、战略性绩效管理体系
案例：某集团公司为什么只考核两个战略指标
1、战略性绩效管理的A模式
2、依据企业战略分解的目标管理
3、战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）
4、以价值树法对目标进行有效分解
5、如何设计科学合理的绩效指标
练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素
6、绩效实施与问题解决
展示：绩效推行拿来就用的12个技巧
互动：战略性绩效实施中的实战问题
7、绩效反馈与辅导
12个拿来就用的指导下属的有效方法
8、不可缺少的绩效面谈与改进
9、绩效改进—绩效提升的关键
10、绩效考核结果的运用
分享：低绩效靠管理、高绩效靠激励
11、战略性绩效管理的体系建立
12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项
展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计
四、储备预备役部队
1、总裁自身的投资与储备
2、内外部专家队伍的形成
3、关键人才储备库的建立
案例：联想集团项目未动，人才先行
研讨：储备战略发展所需要的各类人才
人才储备必然遇到的问题：空降后与老臣子
分享：人才储备中多用加法、少用减法
五、注重人力成本的投入与产出
思考：人力资源管理如何来为企业创造价值
六、建立完善的战略性人力资源管理机制
1、激励机制
?金钱不是万能的，没有钱是万万不能的
分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权
?不要走入误区
大师的秘方：用对发动机
?建立全面激励机制
2、用人机制
3、留人机制
介绍：万科房地产管理机制亮点
介绍：“澳思”纺织集团管理机制亮点
介绍：新邦物流管理机制亮点
第三讲不断提升本企业战略性人力资源管理的能力
一、像总裁一样思考
二、不断提升自己的能力
三、达到更高境界
分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑
思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系
思考题2：依据公司实际，总裁应该如何建立战略性人力资源管理体系？

备注：以上仅是课程纲要，具体可根据客户实际需求量身定制。