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化战略为行动

课程内容:

化战略为行动---平衡计分卡(BSC)实战训练营
老师:丁坚(KevinDing)标准课时:2天

第一单元:平衡计分卡与企业战略实践
引言:《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”
案例分享:索尼、GE与海尔的绩效考核管理.
中国企业的成长轨迹
为什么引入平衡计分卡—化战略为行动
n什么是使命、愿景、价值观?
n它们之间的关系是什么?
课堂讨论与练习:如何制定合理的公司发展愿景?
战略的定义包括两个方面
n竞争市场的定位:
u产品、服务的选择;
u客户的选择;
u区域的选择
n价值定位,竞争优势
u技术领先;
u低成本;
u客户服务
案例分析:阿高(ACCOR)公司的战略思维
战略与员工日常行动的鸿沟
课堂讨论与练习:如何制定合理的公司战略选择?

第二单元:平衡计分卡的基本概念与十大误区
平衡记分卡的来源
企业绩效考核的发展历程:
n主观印象、德能勤绩、KPI、MBO、BSC。。。
平衡记分卡的基本内容
BSC观察企业的四个方面
讨论:企业实施平衡计分卡的十大误区
n平衡计分卡仅是一个绩效考核工具?
n平衡计分卡不适合于中国企业国情?
n平衡计分卡是不是只能是这四个方面?
n所有的企业都可以被平衡的吗?
n老板(股东)的追求是平衡的吗?
n企业发展的任何阶段都应追求平衡吗?
nBSC指标是应该由责任部门领导提炼还是由人力资源部来提炼?
n没有战略就不能实施平衡计分卡吗?
n平衡就是将原有的KPI指标一分为四吗?
n每个部门、每个员工都分解出BSC才是真正平衡么?
讨论:公司品质目标如何用平衡记分卡来分解?
n财务方面?客户方面?流程方面?学习与成长方面?
讨论:平衡计分卡作为管理工具,最精华之处是什么?

第三单元:从平衡计分卡到战略地图
思考:平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?
为什么平衡记分卡是这四个方面?
BSC不仅是一种管理手段,也体现了一种管理思想
平衡计分卡----何谓“平衡”
平衡计分卡的“财务角度”核心指标讨论(三要素)
平衡计分卡的“客户角度”核心指标讨论(五要素)
平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标讨论(三要素)
平衡计分卡的“学习与成长角度”核心指标讨论(三要素)
从平衡计分卡到战略地图
战略地图---因果关系示例:如何增加公司20%的销售收入
课堂讨论:受训企业的四个层面的公司级BSC,并绘制战略地图;

第四单元:平衡计分卡实施的15个关键点




1.态度第一
2.专题小组
3.战略澄清
4.组织协同
5.目标分解
6.职责明确
7.指标量化
8.紧盯过程


9.打分客观
10.会议落实
11.绩效活动
12.薪酬挂钩
13.流程优化
14.系统改进
15.强势执行


第五单元:平衡计分卡设计流程与五大软肋
在公司导入平衡计分卡的必要性
一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面
平衡计分卡设计“七步法”
n建立公司的远景与战略。
n成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
n为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
n加强企业内部沟通与教育。
n确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。
n将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
n经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并持续改进
第三只眼理性看“平衡计分卡”----BSC的5大软肋?
nBSC的形式与内容复杂
n指标的创建和量化成本高
n平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
n企业容易遇到现实推行中的多重障碍
nBSC对企业的管理水平提出了很高的要求
平衡计分卡管理经验总结

第六单元平衡计分卡之绩效面谈改进技巧
企业绩效管理全过程概述—六步法
案例讨论:某企业绩效面谈实景分析
绩效面谈的沟通技巧
绩效面谈中的聆听技巧
绩效反馈的现场面谈技巧
绩效面谈的总结
n1、面谈准备要充分(数据准备\提前通知)
n2、双向沟通,多问少讲
n3、问题诊断与辅导并重
n4、不仅谈论过去,更要发展未来
n5、面谈沟通是一个持续的过程

第七单元:平衡计分卡的经验交流,课程总结
平衡计分卡管理经验总结
受训客户的平衡计分卡现场实战指导,模拟分析
课程总结

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