集团管控与董事会运作培训时间：12小时集团化是通往企业帝国路上的一个必经之途。企业集团化，就必须研究一个根本性的问题：集团化的价值是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同在现实中为什么如此困难？董事会作为一个企业的“芯”脏，处于公司治理中最核心的位置。现代企业的竞争从某种意义上说，就是董事会的竞争。而目前公司治理欠缺规范，92%的公司董事没有接受过相关培训(美国董事学会报告表明)，一个弱势的董事会难以给企业带来生机。完善公司治理结构，提高董事会的运营管理水平，是21世纪企业管理的最重要课题之一。【前言】面对多元化经营、跨区域发展、高速增长，中国集团型企业最大的危机是“管控”，老总如果学不会通过流程和制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！请记住，千万不要让你辛苦做大的企业毁于一旦！公司治理一直以来被大型企业、上市企业所关注，其实中小企业更需要公司治理，公司治理在责权利的制约与平衡上的制度安排在中小企业中体现的更明显。大型企业出现问题，由于企业资源积累雄厚，还可以进行适当的调节，中小企业的问题可能会表现出来，而这些就是导致企业走向衰落的关键问题。我们的企业家把企业看作是老婆、儿子，还是猪，决定着企业家对公司治理的理念。为了实现公司稳健发展，董事必须学会以全新的方式来思维和运作。【讲师介绍】周凌峰世捷咨询总经理，公司治理及管控专家；武汉大学客座讲师，中人网特聘讲师擅长课程：擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《公司治理与董事会运作—高级研修》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《基业长青——接班人计划》、《打造卓越董事会》、《股权激励之“道法术”》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）经验：二十多年的企业管理经验和管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、领导力、绩效管理、人力资源规划也有相当的研究。咨询项目实践：浙大海元、福田电器、共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、凯信光电、裕同集团、颖源科技、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等四十多个项目…...部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、汇川科技、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的集团、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安集团、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、华立集团、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪、康利集团、万控集团、骆驼集团、英威腾股份、宝安集团、广州地铁…授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。在专业杂志公开发表的文章有：《董事会的四种类型》世捷09年NO1季度《企业究竟需要何种类型的顾问？》世捷09年NO1季度《认识四类公司，把握自己命运》世捷09年NO1季度《董事应该具有的价值观和个人素质》世捷08年NO3季度《确立董事会治理结构的价值》世捷08年NO3季度《集团管控、公司治理专刊》世捷08年专刊《信息的暗房》点评21世纪商业评论《关于集团管控的几个常见问题》世捷08年NO3季度《让董事会成为企业战略决策的“主人”》世捷07年NO.3季刊《剖析虚拟股票期权激励模式》世捷07年NO.3季刊《董事会应怎样“拷问”公司战略》世捷07年NO.3季刊《从美国军事转型联想到民营企业转型》世捷07年NO.2季刊《营销组织结构设计》世捷07年NO.2季刊《如何发挥集团公司董事会决策功能》世捷07年NO.1季刊《浅谈股权激励》世捷07年NO.1季刊《董事会绩效评估》世捷07年NO.1季刊《如何基于流程，构建面向客户的组织》世捷06年NO.4季刊《集团总部功能该如何定位》2006年《销售与管理》第11期《绩效考核八大误区剖析》2006年《南方人才》第3期《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》2002年4月《计算机世界》《在不加薪的时候如何处理绩效评估》2006年5月《管理@人》《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》2004年《中国新时代》《坚守一种产品比多元化更危险》2004年《中国新时代》【课程提纲】上篇集团管控篇单元一、集团发展与管控的探索之路1.集团发展与管控到底有哪些困惑和挑战？2.中国企业集团化“诞生模式”及集团化运作特点3.集团企业如何适应战略时代的竞争规则？4.案例分析——招商银行的战略创新单元二、集团管控模式的选择及总部定位1.集团管控模式选择的主要因素2.三种基本的集团管控模式介绍3.经典案例：三种基本管控模式4.集团总部功能如何定位？总部核心职能如何界定？5.集团总部如何实现集权与分权？6.咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位单元三、集团治理结构设计及运作1.咨询案例——某集团母子公司治理结构设计2.母子公司的法人治理结构如何构建？3.如何有效发挥集团董事会的决策会议功能？4.如何有效发挥集团公司监事会的监督职能？5.子公司的治理结构如何运作？单元四、集团组织结构及管控流程体系设计1.集团总部组织结构如何设计？——案例分析2.集团总部职能和权限界定3.咨询案例——某集团职能及权限表4.集团关键/核心管控流程设计及相关案例单元五、集团核心职能管控体系的构建1.集团总部价值与职能管控模型2.战略管控1)战略管控在集团核心管理职能中的地位和作用2)集团企业与单一型企业的战略管理的异同3)咨询案例分析——战略管理流程3.人力资源管控1)总部人力资源部门如何定位？2)常见的几种集团人力资源管控模式3)集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）4)华为、万科等优秀企业如何培养优秀人才4.财务管控1)集团母子公司财务管理模型2)财务管控的原则及主要内容3)常见的主要财务管控模式优缺点分析4)集团企业如何开展全面预算管理？5)如何进行资金和资产管理？5.审计/稽核1)为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？2)集团公司审计/稽核有哪些具体内容？3)咨询案例——审计流程4)如何实施和推进审计/稽核体系建设？单元六、集团绩效管理体系1.集团绩效管理的目标与原则2.集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程3.如何设计关键绩效指标？4.如何设定和分解绩效目标？5.如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？6.如何进行绩效诊断与经营分析？7.如何对下属子公司进行业绩审核？8.案例分析——GE业务管理系统单元七、如何有效推进企业的集团化管理变革1.集团管控模式的选择与集团企业的发展阶段有密切的关系2.不同战略对集分权的要求不同3.企业在快速扩展期的集团化管理策略4.稳定生产经营期的集团化管理策略5.推进集团化管理变革的成功要素和有效措施单元八、讨论/互动及自检式总结下篇：董事会篇单元一、面临的困惑和挑战——案例分享1.董事会扮演管理角色还是指导角色？2.董事会是底限型、看门型，还是领航型？3.董事长与总裁是分离还是合而为一好？4.CEO、总裁、董事长的区别何在？5.委员会何时设置？如何设置？6.董事会如何引进“空降兵”？7.董事会成员是利益关系俱乐部成员？8.董事长是公司的老大？9.学者名人一定就是独立董事的好人选？10.听话的独立董事才是好董事？单元二、搞好董事会建设1.公司治理与管理的比较2.董事会类型及“问题”董事的类型3.董事会建设的四个阶段4.董事会角色、任务及参与程度5.委员会的价值和作用——研讨6.咨询案例——分享7.民企董事会如何建设和改造？8.国企董事会如何建设和改造？9.董事会如何引进高层“空降兵”？单元三、董事理论与实务1.董事的法定产生程序2.董事的法定权力、义务、责任3.新《公司法》有关内容——研讨4.董事会运作机理——某公司咨询案例分享单元四、卓越董事会的四项重要角色1.政策制定和预见1)目标2)愿景、使命及核心价值观3)情感氛围和文化4)监控外部环境2.战略思考1)董事会如何扮演大脑的作用？2)董事会应如何发挥战略质询功能？3)战略控制手段与保护利润的强度关系3.管理层监督1)为什么对管理层的监督是董事会一项重要的角色？2)有哪几种类型监督指标？3)对数据模式的观察4.责任承担1)责任是董事会最简单的、同时也是最复杂的任务2)董事会的十项责任单元五、卓越董事会的三大构建模块1.董事会的三大构建模块2.团队活力3.信息结构——信息渠道1)董事会简报2)管理层信件3)职员调查4)董事外访5)委员会报告4.对实质问题的关注——十大问题表格自我诊断（问卷）单元六、打造卓越董事会的关键要素1.称职的首席执行官/总裁及其继任人2.首席执行官/总裁薪酬3.正确的战略4.领导储备库5.对财务安全、绩效和风险的控制单元七、董事会和董事的开发与评价1.董事会开发2.培训和开发董事会的方法3.董事应该具有的价值观和个人素质——案例分享4.董事会和董事绩效评估——案例分享单元八、讨论/互动及自检式总结1.讨论与互动：（视情况分组讨论）2.自检式总结