第一天集团管控中国最佳实践（时间安排：6小时）
1 第一部分中国企业集团战略执行变革内部挑战
头脑风暴：集团管控本质目标是什么？
1. 集团管控本质目的五种错误思潮：
治理论、组织模式论、预算中心论、集分权论、风险与内控论
2. 集团管控变革本质目的揭密
3. 中国企业集团战略与执行变革解决方案：
3．1集团战略规划3．2集团管控模式设计3．3管控流程与组织变革3．4集团人力资源管理与企业文化
4. 集团管控体系设计实战操作五步法
第一步集团战略与集团管控诊断
第二步集团战略规划
第三步集团管控模式设计
第四步集团管控流程与组织架构设计
第五步集团人力资源与企业文化管控
案例——神华、中粮、华润、固特异、ABP民营集团管控案例
5. 佐佳咨询集团管控诊断模型介绍
6. 集团战略规划实战操作简介
2 第二部分集团管控模式设计
1． 什么是集团管控模式三分法？
2． 金融管控、战略管控、操作管控模式运作特点与优缺点
3． 不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能基本运行状态
4． 集团管控模式设计的影响因素分析：子公司产权、集团战略、企业文化、发展阶段、管理能力、集团规模、行业特征
5． 集团管控模式三分法理论在操作局限分析与突破方法
案例——GE、中石油、迪斯尼、东奥集团等集团管控模式设计　
分小组讨论：某集团管控模式设计案例分析
3 第三部分母子公司治理模式+管控权责划分+组织功能定位
1. 母子公司治理模式
1．1子公司类型与股权关系
1．2母子公司董事会类型、
1．3子公司董事会控制目标与控制力
1．4集团总部如何建设产权代表决策支持系统
1．5董事会机构与运行规则
2.母子公司管控权责划分
2．1不同管控模式下集团战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等管控职能权责划分
3．母子公司组织功能定位
3．1管控权责划分与组织功能定位
3．2不同管控模式下总部组织功能定位的特点
案例——淡联等公司治理模式设计、某集团权责划分示例
4 第四部分管控流程优化与组织架构设计　
1． 管控权责划分与管控流程规划之间的关系
2． 组织功能定位与组织架构之间的关系
3． 管理流程与集团组织架构设计四步法
3．1第一步管控流程与组织调研3．2管控流程规划3．3管控流程优化与部门设置
3．4管控流程制度与组织架构实施切换
4． 管理流程与管控子功能关系
战略管控、财务审计管控、人力资源管控、企业文化管控、供应链管控、风险管控等流程操作关注点
5． 集团组织架构设计（不同管控模式下组织架构的不同类别）
6． 管控流程优化与风险管理关系
案例：某汽车集团流程管理与风险管理案例
分小组讨论：集团管控流程优化案例分析
5 第五部分集团人力资源与文化管控
1. 集团公司人力资源管控的关注点
1．1集团与分子公司人力资源规划1．2核心人才人力资源管控（人才库建立、核心人才任职资格评价、继任计划、培训与轮岗计划）1．3外派人员管理(任用调配、权责、评价、激励）1．4集团人力资源管理输出1．5子公司人力资源监督控制（人力资源审计、人力资源报告、集团人力资源质询会）1．6投资并购中的人力资源管理1．7集团本部人力资源管理
2. 集团分层企业文化管理体系建设
案例：某国有与某民营集团人力资源与企业文化管控案例




第二天平衡计分卡中国最佳实践（时间安排：6小时）
1 第一部分中国企业战略分解与落地解决方案
互动：企业管理核心是什么
    中国企业战略分解与落地不佳本质形成原因
    有效公司战略分解与落地三大关键要素：描述战略、衡量战略、管理战略
    描述、衡量、管理战略的有效工具——平衡计分卡
    平衡计分卡基础知识
1. 认识平衡计分卡与公司战略分解与落地关系；
2. 平衡计分卡发展历程；
3. 平衡计分卡全球与中国最佳实践介绍；
    运用平衡计分卡实现战略分解与落地的五个步骤
    运用平衡计分卡实现战略分解与落地第一步——前期准备
案例：深圳ABP股份、福特汽车、中航工业、EFD（中国）、华电集团、美孚石油、美国州政府等
2 第二部分运用平衡计分卡实现战略分解与落地第二步
——运用战略地图实现战略规划的简单、集成与有效
引例
    战略无法分解与落地的关键因素1——空洞与长篇大论
    如何实现公司战略规划的简单、集成与有效？
    战略管理基础知识：公司多层次的战略
    如何以战略地图为平台来简化《十二五战略规划》的操作程序?
1.认识《战略地图》+《平衡计分卡》+《战略行动计划表》
2.战略地图绘制操作流程与技巧：
1）公司层面战略图、卡、表设计的操作流程
2）部门层面战略图、卡、表设计的操作流程
3）《战略地图》与《平衡计分卡》对接，
4）《平衡计分卡》与《战略行动计划》对接；
    将公司战略地图融入《十二五战略规划》
    案例：ABC多元控股集团、EFD（中国）、泸天化股份、美国陆军总部战略地图、某轿车公司、汽车零部件公司战略地图
互动模拟：公司与职能战略地图开发模拟
3 第三部分运用平衡计分卡实现战略分解与落地第三步
——链接战略规划与绩效评价
    战略无法分解与落地的关键因素2——责任机制缺失
    如何构建公司战略执行的责任机制？
    链接战略，提取KPI与GS
什么是KPI？什么是GS？
如何将战略目标与战略关键举措转化为KPI与GS？
注：KPI与GS提取技巧：流程五因素分析法
    设计组织与员工《绩效考核表》设计操作步骤
（以部门、岗位为例）
1) 部门战略地图指标分解
2) 部门职责推导指标
3) 汇总指标与实操性检查
4) 填写《指标解释表》（指标库）
5) 设计指标权重，指标赋值，填写《绩效考核表》
穿插组织与员工个体考核指标设计操作案例讲解
课堂案例分析1：价值树模型推导考核指标演示
课堂案例分析2：指标分解实战演示
课堂案例分析3：指标检查实战演示
课堂案例分析4：指标解释表实战演示
课堂案例分析5：《绩效考核表》实战演示
4 第四部分运用平衡计分卡实现战略分解与落地第四步
——设计公司战略分解与落地的运作监督系统
    战略无法分解与落地的关键因素2——运行监督机制缺失
    如何构建公司战略分解与落地的运行监督机制？
    基于平衡计分卡的战略与绩效管理流程与制度：
1、 战略与绩效管控整体流程介绍；
1）战略规划、监督、评估与修订流程
2）绩效管理循环流程
2、需要建立什么样组织保障机制，确保战略绩效管控绩效实施？
3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？
4、如何有效跟踪战略与绩效，执行战略绩效指导与反馈？
1）平衡计分卡报告系统
（KPI、计划追踪；绿、黄、红、白灯仪表盘）
2）经营计划质询会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
3）部门绩效质询会议
（会议目的、准备流程、召开流程）
4）战略绩效述职报告
（格式与述职要求）
4 （续上页）
5、如何防止战略KPI与行动计划等指标中的“数据造假”？
6、如何开展一对一的组织与员工个体绩效面谈？
7、如何进行战略绩效考核计分并与薪酬激励手段挂钩？
8、如何处理战略绩效管理中考核申诉？
9、为确保战略绩效管理正常运作，要建立何种组织纪律保障？
案例介绍：某汽车公司基于平衡计分卡的战略与绩效管理监督体系设计
5 第五部分运用平衡计分卡实现战略分解与落地第五步
——平衡计分卡体系运行切换与实施
    运行切换实施的两大阶段
试运行与正式运行
    运行切换实施注意的几大问题
    为什么有些组织没能从平衡计分卡项目中得到预期效果？
    国有企业设计平衡计分卡体系应当注意的问题
6 现场答疑