产品开发流程与项目管理
问题现象：
研发驱动科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1. 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”；
2. 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；
3. 矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）；
4. 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断；
　世界一流的企业，诸如：GE、华为、Motorola、IBM、丰田、NOKIA等等，所有这些都无一例
外的高度重视内部管理能力的建设和提升，而流程改进成为其管理提升的重要而有效的手段和方式。管理企业的关键之一是建立一套好的流程体系并保证其得到切实执行。缺少高效流程的企业，就像没有完善法律系统和公共管理系统的社会，充满着混乱、冲突和低效率，其管理者更像是消防队员，到处救火，穷于应付，其产品质量、生产速度和成本处于失控的状态，面临极大的风险。建立好的业务流程是管理者的基本职责，因此，管理者必须掌握管理和改进流程的知识和技术。
而项目管理是极具挑战性的工作，而研发项目管理由于其管理对象、团队特点的因素，挑战更为
严峻：市场、客户的压力，内外部协调，快速的交付、高质量低成本运作、知识积累、技术攻关……。这诸多因素对研发项目管理者提出了更高的要求。内容涵盖从立项到计划、执行、监控、结项的全过程。从产品研发的角度，探寻解决研发项目管理问题之道。
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培训对象：
科研院所或高新技术企业CEO/总经理、副总经理、总工程师、研发/技术总监；
研发经理、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）、测试、PQA等。
企业各级管理者、流程体系相关工作者；
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培训收益：
了解流程优化的难点与误区，掌握流程优化的各种体系与方法；
掌握流程建立与推行的技巧与实战技能，解决流程管理（含KPI）、优化实际工作中的困惑；
了解研发项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；掌握研发项目问题、风险管理方法；
掌握研发项目计划编制方法、计划工具与技术；掌握研发项目计划控制的方法、工具和技术；
了解常见的研发项目组织、团队模式、特点及适用场合；
掌握业界最佳的产品研发项目管理模式；
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讲师介绍：周水根
　　□产品与研发管理专家□研发管理资深顾问、高级讲师
　　□IPD流程管理专家□PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
　　□浙江省企业技术创新协会特聘顾问□研发中试（新产品导入）管理专家
　　周老师曾服务于华为、三星、TCL等知名企业，历任研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和技术管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理等职；拥有超过15年产品与研发管理和中试管理经验。
培训大纲：
重新认识流程
演练---体验流程、岗位及绩效的关系
思考：什么是流程？
为什么要关注流程？商业环境的挑战（3C）
企业战略解决什么？流程解决什么？
流程商业模式构建：战略流程如何构建？业务流程如何构建？
企业在什么规模下进行流程管理比较合适？（案例）
企业组织规模变大过程中遇到的管理困境及原因分析
企业如何通过流程建设打通企业的价值链？
建立流程型组织需要企业：持续提升流程能力等级；流程能力建设需要考虑什么因素？
什么是优秀的流程？
流程管理思想：先僵化，后优化，再固化（案例）
流程规划与设计-建立业务例行化运作平台
游戏（过河游戏流程的设计）-通过游戏的参与，加深对流程设计的理解
企业流程体系产生的驱动因素是什么？
流程体系设计需要考虑什么主要因素？
流程如何分类：1）管理支持流程；2）主业务流程
企业需要通过什么规划来支撑商业模式实现？
流程体系分层展现模型;识别各类体系标准对流程规划的影响
构建流程框架—展开到0级视图;展开到1级视图;展开到2级视图
确定流程清单，确定优先级;根据流程清单，进行流程分层设计;
通过结构化的流程倡导一次性把事情作好
如何建立统一的流程标准；如何进行可视化流程图设计；
如何确定流程的业务范围：1）流程的驱动因素？2）流程的结束标志？
如何确定流程的组织范围；关注流程中的客户接触点；
流程图的活动要展现角色责任
流程并行活动的表达方式是什么？流程活动的分流如何操作？
识别流程中的控制点和返工区域，可视化流程图的主要构件及其规范；
实例演示：某问题解决流程
如何强化流程的执行力？
流程KPI管理模板演示（案例）
如何在流程的梳理过程中规划模板（案例）
流程优化-提升流程竞争力
什么是持续改进和流程再造（BPR），确定流程革新的范围；
AsIs&ToBe流程分析、设计模型
对流程进行现场梳理、优化的方法：Workshop：确定Workshop中的三类角色
目标流程设计或优化七步法，选择目标流程要考虑的原则；
如何组建流程设计团队，确定目标流程的关键信息，编制流程概况表（案例）
为什么要了解现状流程（As-IsProcess）
现状流程建模面谈的准备工作，流程的分类评估指标，流程关键点分析法（KSF、PA、KCP）
应用挑战流程，流程试运行如何进行；
企业需要建立流程管理机制-监控流程的有效执行和持续优化
落实流程责任人；流程审计；
建立与流程相适应的绩效管理体系；流程固化后的实施原则（案例）
项目与项目管理
什么是项目？项目的特征有哪些？什么是管理？什么叫项目管理？
研发项目管理全过程要做好哪些工作？研发项目管理的9大领域；
研发项目管理面临的重大挑战，研发项目成功和失败的主要因素；
XXXX公司项目管理存在的问题分析
教学片一：优秀项目管理全过程是如何演绎的
项目启动
项目启动要做什么工作：启动前的准备、开工、开工任务书范例演示；
项目任务书的作用;项目范围的确定：项目范围的框定、项目范围的细化、项目范围再细化……
产品开发团队（PDT）的组建：团队架构、评价关系、研发项目的常见组织形式
PDT经理的能力要求、PDT的汇报关系
7、PDT经理了解团队成员吗？如何使专业人员发挥自己的优势？
教学片二：了解团队成员个人长项产生的背景的重要性
项目计划
计划的作用：为什么要做计划？
教学片三：某项目经理是如何做计划的，并揭示项目计划的作用
演练：角色演练（规划、计划的重要性）
研发项目计划常见问题分析；项目计划鼓励的核心过程分析；
项目计划的内容；计划制定的原则；
四级计划体系架构形式
项目活动定义：WBS（工作分解结构）、WBS分解方法、PBS（产品分解结构）、WBS如何与PBS结合；
项目活动工期估计：工期估计的层次、工期估计的对象、项目规模、工作量、工期的关系;
工期估计原则;规模、工作量估计常用的方法介绍：三点法、类比/比较法、专家法、推测法
教学片四：如何在项目计划前估算项目活动工期即：保证计划的准确性？
8、进度计划形式介绍：Gantt图（甘特图）、PERT图
9、如何保证计划按时完成；计划制定的时机；计划如何批准
演练：制定项目进度计划项目计划是什么？不是什么？
项目控制
项目计划控制的必要性;项目如何分层实施、分层控制;项目控制路线图;
项目会议如何召开？项目实施前的会议有谁来主持和推动？
项目质量报告什么内容？项目状态报告什么内容？
如何进行项目状态转移跟踪;项目的例外情况如何管理;
项目的变更如何控制
项目的运营状况如何审计:外部审计;内部审计;有效性审计;符合性审计;何时进行审计
项目经验教训如何沉淀、总结:沉淀、总结的内容;从什么角度进行总结;
如何进行项目测评:需要测评的内容;测评的方法;
教学片五：项目行动前的关键会议，谁来主持和推动？
项目风险控制
什么是风险？风险管理模型?常见的风险类别?
项目风险如何评估？风险评估的维度;风险指数由哪些要素组成
风险等级如何评估;风险管理计划的制定策略、方法;风险管理计划表（范例）
演练：针对角色演练项目识别一条项目风险，并制定风险管理计划
展示：案例公司某项目的风险管理计划表
教学片六：他们的项目风险控制方法和技巧给我们的启示
培训时间：
培训地点：
培训费用：