研发流程管理与项目周期控制

课程收益：利用PACE与IPD方法，摩托罗拉的Codex部在两年多的时间内把产品开发时间缩短了平均46%。Bolt,Beranek和Newman在采用新过程开发一项产品时大幅度地把产品上市时间缩短了50%-60%。国内某著名IT公司用短短的三年将产品开发时间平均缩短了40%。越来越多的中国国内技术型企业在应用PACE与IPD方法论，其实践技术与工具正在中国国内企业中生根发芽。而利用ROADMAP方法，国外优秀企业进行了正确的产品与技术组合分析，有效地规划了现金牛业务、增长业务、种子业务之间的关系，并以产品平台改进了多项目管理效率与效能。

课程简介：该课程基于PACE方法论、全流程端到端（从市场需求到研发到生产再到市场）的面向市场的IPD（集成产品开发IntegratedProductDevelopment）方法论、以及技术战略规划的ROADMAP方法论与相关实践工具,帮助学员理解研发组织与流程设计的结构化流程思想与原则，理解研发部门与其他部门之间的关联互动关系，理解阶段评审与项目组织、开发流程与项目管理之间的内在关系，从而理解并掌握研发组织设计、技术规划与研发策略、研发流程设计、研发人员的配置与管理、研发质量保证体系建立等等研发管理的基本原则、方法与实践操作，企业通过成功实施产品开发流程可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力。

课程时数：2天(每天6.5小时)

课程对象：总经理、总工、研发总监、技术总监、研发技术管理者

培训方式：讲授、案例研讨、演练、实际工具练习


培训讲师：杨发明先生

原华为公司高级管理培训师
浙江大学技术创新管理博士
中国十大领导力专家
研发人力资源管理专家
原华为培训与发展总监
原华为研发IPD（集成产品开发）变革核心委员
(详细介绍备索)


课程提纲：
一、研发方法论：PACE
1、企业竞争焦点的转移
a)速度竞争时代的来临
b)新产品推出时间对竞争地位与利润的影响
c)新产品开发时间分配的比较研究
d)新产品研发不同阶段的投入比较
e)新产品研发漏斗的成本分析
f)不同行业不同类型企业R&D投入大小比较
g)新产品研发失败的主要原因

2、PACE理论与实践：研发方法论在企业中的应用
a)PACE：是由PittiglioRabinTodd&McGrath(PRTM)于1986年提出的产品开发过程中的产品及周期优化法的缩写，已经成为研发管理方法论的代名词
b)管理为何需要控制？研发管理为何需要控制流程？
c)做正确的产品（方向）VS正确地做产品（效率）
d)Stage-Gate门径管理流程
e)PACE的两个维度与七大要素的主要内容
i.单项目管理（正确地做产品）：结构化开发流程，决策评审，研发项目小组，开发工具&技术
ii.多项目管理（做正确的产品）：产品/技术战略规划，管道管理，技术管理
3、PACE理论在企业中的应用：逐步提升

二、产品开发的结构化流程
1、研发流程为什么要结构化分阶段控制？
2、结构化分阶段控制到什么样的程度
3、开发流程结构化的要素
—阶段、步骤、活动、任务
—阶段评审点、阶段评审要素、阶段评审流程、阶段评审的组织
—模板和操作指导书
—结构漏斗
—利用结构化流程缩短研发周期与成本
—货架化技术与器件标准化
—平台产品开发与平台产品开发流程
—技术开发工具
4、案例：硬件开发与软件开发结构化流程
5、第三代研发管理方法：东芝产品开发过程方法介绍
6、案例：微软的结构化开发方法（里程碑控制）

三、IPD（集成产品开发流程）方法论与企业实践
—IPD方法论介绍
IPD流程不仅仅只是一个开发流程，而是一个跨职能部门的业务流程，将所有的从市场需求到产品上市的产品研发活动整合起来，保证产品研发最终在市场上成功。
—IPD框架、IPD角色及相关关系
—IPD各阶段主要活动、业务决策评审点、角色职责、各入口交付
—IPD流程入口的决策评审的三种方法（优势测量技术、经济模型技术、组合选择技术）
—IPD流程与市场流程的关系：市场流程中的关键活动
—产品市场需求分析的方法介绍
n新产品设想、产品概念、产品包、产品规格、可研
n需求分析的方法：属性分析（多维分析、功效分析、使用分析、检查表、属性扩展）、问题分析、差异分析、市场细分分析
nQFD（质量功能展开）方法在需求分析中的应用：案例分析与演练
nIBM的$APPEALS分析方法：案例演练
—IPD在国际企业与国内企业的实践经验
—流程设计的工具介绍：DesignFlow技术

三、研发组织设计：促进研发决策与信息流传递
—职能制在产品开发中的运作的优点与缺点
—研发矩阵制组织的设计与应用
—研发项目式组织的设计与应用
—产品开发的三种团队结构：职能式、弱PDT、强PDT
—高层研发决策机构：产品投资评审委员会
—阶段评审过程中的组织运作
—产品线与产品项目小组的组织运作
—功能部门与产品部门之间的关系
—研发人员的配置与研发人员的考核
—PDT（产品开发团队）的主要管理活动与考核
—公司中的R&D两层与三层组织形式

四、研发项目周期的影响因素及其管理
n范围：需求变更
n技术准备度
n技术复杂度
n并行工程
n货架化技术
n产品平台
n自动化工具
n预测准确性
n项目组织（强PDT）
n人员配备
n人员能力（能力储备）
n人员到位率
n人员流动
n人员士气
n工作干扰
n重复工作
n高层支持
n研发流程与项目周期控制的关系

五、CMM与过程质量管理
—研发质量管理体系与结构
—CMM的核心思想
—CMM的五个等级
—CMM的过程与可视性
—CMM练习

六、技术战略规划与研发策略
—战略的4C问题
—企业的技术战略
技术领先型战略（进攻型）、快速跟随型战略（跟踪型）、产品模仿型战略（防卫型）、技术引进型战略（复制型）、合作研发型战略（借力型）、被动反应型战略（救火型）、壁龛市场型战略（蛋糕沫型）
—中国技术型企业的战略：多元化陷阱
—后进者如何超越领先者：后发优势在哪里？
—企业的技术战略规划过程
—企业的战略定位
—企业的技术定位
—产品组合分析
—技术-产品-市场组合分析
—产品路标管理
—项目组合管理
—管道管理
—ROADMAP方法
—进入新领域的战略方法
—基于产品生命周期的不同战略
—核心技术、关键技术、核心产品、产品平台、衍生产品
—总公司与SBU：核心技术能力的角色考察
—四种产品平台战略：分割平台战略、平行影响战略、垂直规划战略、滩头阵地战略
—专利战略以及如何保护智力资产
—研发外包（资源外包与任务外包）

六、如何成功导入新的研发流程
—什么样的研发企业尤其需要导入PACE与IPD方法
—企业的R&D组织与规模对导入的影响
—如何减少导入与实施中的困难？
—如何才能成功进行研发流程以及研发文化的变革