如愿以偿---100%执行的领导艺术
对企业来说，任何不能带来管理行为的改变，从而提升绩效的训练是没有任何意义的。本课程聚焦于提升执行力的实际操作，通过对执行力的深刻研究，将经理人的执行力设计成一个个简单易掌握、量化可操作的要点与工具，使经理人通过抓要点与工具，从而达到改变旧行为，建立新行为的目的，对全面提升执行力起到立竿见影的效果。
通过本课程您将学到什么:
1.关注后果，塑造行为
2.增加正效应、消除负效应的思路和方法
3.了解管理中的三大契约??劳动契约、绩效契约、心理契约
4.学习和掌握让下属自动自发地工作的几个管理方法。
参加对象:
时间: 2005年9月18日
地点: 北京
精彩授教: 章哲
☆香港光华管理学院
☆时代光华
☆英国剑桥
☆著名
☆中新人才产业有限公司总经理
☆
课程内容: 开场白：执行的漏斗--在上司与下属之间
期望的差异
上司对下属的期望
下属的想法
执行漏斗
问题定位--四象限分析
一、行为不等式--ABC分析法
传统分析法--问“为什么”
ABC分析法--问“后果如何”？
练习：寻找前因与后果
ABC分析法的启示
二、使员工100%执行--通过前因的途径
前因--执行的平台
前因的途径--常见的问题
如何运用前因塑造期望的行为
三、使员工100%执行--通过后果的途径
塑造行为的四种方式
正强化
负强化
消退
惩罚
为什么不按期望执行
好的行为，却受到惩罚了吗？
--“比慢现象”
--“比少现象”
--“比傻现象”
--“比差现象”
不好的行为，却受到奖赏了吗？
--“职责缺失现象”
--“人情分现象”
--“会哭的孩子有奶吃现象”
--“大锅饭现象”
好的行为，却视而不见吗？
--“组织退化现象”
不好的行为，却视而不见吗？
--“老好人现象”
塑造期望的行为
正效应（Ⅰ）
正效应（Ⅱ）
负效应
正强化中常见的错误及改进
认识错误
相信性错误
延迟错误
频率错误
改进的思路
四、为什么会漏掉--管理的交易分析
管理就是交易
第一层次交易分析：公司与员工
第二层次交易分析
管理中的三个契约
绩效契约
心理契约
胡涂帐分析--为什么员工不能自动自发
公司在交易中行到了什么？
“经历产品”的特点
管理交易中那些不划算
执行需解决的两大问题
五、管理交易（Ⅰ）--让下属
从管理交易的角度看：下属执行中的问题
以为已经支付够了
支付不够仍可以得到
多支付不会换来更多回报
第一种思路：任职时，就高要价
向下属高要价的管理方法
第二种思路：让任职人事先同意要价
方法Ⅰ：
--问题：为什么下属有时找借口？
为什么临时性工作没人愿意干？
为什么不干份内的工作
--
--职责对话三步法
方法Ⅱ：绩效契约
--管理交易的标的：绩效
--常见的几种绩效“两张皮”现象
--绩效契约管理
方法Ⅲ：心理契约管理
第三种思路：支付不够就及时指出
方法Ⅰ：述职或述职报告
--述职为什么能消除来自下属的抗拒或借口
--述职四步法
方法Ⅱ：反馈
--下属50%的工作偏差是缺乏反馈
正面反馈
中性反馈
负面反馈
方法Ⅲ：辅导面谈
辅导面谈：让下属停止做不该做的事，或开始做他应该做的事
辅导面谈的五个步骤
辅导面谈情况模拟
提升执行力
面临的问题：从管理交易的角度，提升执行力意味着上司单方面抬高要价，所以会遭到下面的拒绝或消极应付
解决的思路
具体的
提高要价的方法
六、管理交易（Ⅱ）--如何让经理有效交易
管理交易中的难题
由于公司不是自己的，经理们在与
只管有收益归已，支付是公司或老板的事
不得罪人，同等支付下，降低回报要求
在得到同等回报下，能多支付就多支付
当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）
如何让经理人按照最大效用原则面对下属
角色管理
提高经理人的报价能力
学会激励下属的方法
创新一个让经理人当“恶人”的环境
分组讨论：如何创造一个让经理人当“恶人”的环境
让经理人当“恶人”的方法
费用标准: 800元/人（费用包括培训费、教材费），住宿自理。
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