培训受众: 项目经理、各职能部门经理，产品经理、项目组核心团队成员、营销、工程、生产、PMC、研发、技术支持等部门的骨干人员。 课程收益: ●了解项目管理的知识体系，分享项目管理实战中的常见错误，树立项目管理的成功思维模式；
●掌握研发项目管理Know-How的核心要素及其技术和方法，解决具体的项目管理实际问题；
●熟悉项目立项管理与项目目标探寻的流程与工具，赢在项目管理的起点；
●领会项目管理的组织结构、工作系统和团队构成中的角色和职责；
●轻松地将项目管理方法运用于项目计划的制定、过程管理、成本管理、风险管理和质量的控制；
●学会改善项目绩效的途径、方法、思维方式和项目管理实战的潜规则，提高项目的执行力；
●分享、交流在项目管理的经验与心得，让相关人员在培训中产生高度的认知和体验 课程大纲: 一、中国企业在研发项目管理过程中普遍存在的问题与现实环境下项目管理的独特性
1、中国企业在研发项目管理中普遍存在的问题
2、导致研发项目失败的主要原因剖析与现实环境下项目管理的独特性分析
案例思考：企业真正的营销活动是从哪里开始的？
H公司在研发项目管理中存在的现实问题互动讨论

二、破冰之旅：“3C”时代产品开发的巨大变化与高绩效的项目管理之道
1、“3C”时代产品开发的巨大变化
2、高绩效的研发项目管理之道：项目成功的三大维度
3、研发项目管理在企业管理中的位置、映射关系和系统框架
讨论：项目管理需要哪些强大的系统支持？还有那些基础管理与项目管理相关？（体系依赖）
我们之所以面临这么多的困惑，主要问题在哪里？关键问题是什么？

三、项目管理的基本概念与项目管理概述
● 何谓项目和项目管理？ 举例
● 项目管理的特征 项目管理的3项主要活动和四个达成要素
● 项目管理与运营管理之差异？项目管理有何最新的发展？
● 项目管理的层次及项目管理成熟度模型介绍
● 项目管理方法体系：管理内容、管理方法、管理目的、管理流程和管理工具：
两个（组织）层次 四个（寿命）阶段 五个（基本）过程
九大（职能）领域 44个（知识）要素 多个（管理）主体
● 研发项目管理面临的重大挑战、影响项目成功的因素和项目失败的主要原因
● 研发项目经理的素质模型：素质要求以及责权利
● 研发项目管理的7个核心关键成功要素

四、项目立项管理与项目目标制定实战
1、研发项目立项管理
● 什么是立项管理？为什么立项管理这么重要 案例：非规范立项的问题
● 规范化的立项管理流程
● 立项建议：规程（procedure）项目构思 立项调查 撰写立项建议书 （立项管理模板）
● 可行性分析与客户需求分析 示例与模板
● 立项评审、项目筹备与《项目建议书》
2、研发项目目标制定
● 如何才是一个合格的项目目标：项目的目标标准与项目目标制定的SMART原则
● 项目目标确定的过程：如何确定项目目标？
● 如何确定项目范围？ 项目范围说明书范例
案例分享：Philips的项目目标是如何探寻和分解的？
案例分析：项目经理李凯的项目规划，为何难以继续？

五、研发项目组织的构建实战
1、项目管理四种基本团队组织结构及其如何对项目产生影响
2、各职能部门和领导如何参与和支持项目？
3、研发项目组织容易出现的几个问题
4、成功的研发项目组织具备的典型特征
5、研发项目的核心小组法是如何建立项目工作环境、工作系统和发挥资源效率的？
● 集成项目管理团队和项目团队中的角色定位、基本组织结构和职责
● 研发项目团队和职能部门之间的关系：职能部门经理在项目管理中的角色和职责
● 研发项目经理的素质特征和性格特征
● 采用项目核心小组法带来的好处（案例列举）和改变
● 为何有些公司建立了跨部门的项目组织(PDT)而效果不佳？
讨论：如何组建研发项目开发团队？项目团队角色自我测试？
项目各衔接部门应该怎样才能达成最好的默契与配合？

六、研发项目计划制定实战
1、项目计划的作用和形式
2、制定项目计划的流程、原则及要素
3、WBS （工作分解图）： 定义、示例、作用与分解
4、任务时间的估计与计算 经验数据库模板
5、PERT （网络计划评审技术）：定义、内容、示例
6、甘特图Gantt charts 、项目赶工Project crashing、里程碑表Milestone charts 介绍和示例
7、计划如何分层：项目任务、角色与三级计划体系
8、计划和资源计划的匹配与调整 （资源平滑Resource leveling）
演练：项目进度计划的制订练习――你的解决方案有多好？

七、研发项目计划控制实战
1、导致项目计划改变的原因与控制难点
2、项目计划控制的5个步骤和6大变更控制原则
3、项目变更多级控制工作系统：分层实施、分层监控
4、设立监控点 讲解、举例
5、决策评审与任务书 讲解、举例
6、计划更改与状态转移 讲解、举例
7、项目会议与预警体系 讲解、举例
8、正规控制与非正规控制 讲解、举例

八、研发项目质量控制
1、质量控制标准：商业目标决定质量目标？
2、质量属性和质量要素
3、美丽的谎言：质量保证能够保证质量吗？ QA人员的状况和迷惘
4、路在何方：郎中治病的故事与质量管理模型
5、全面质量管理：制定质量管理计划
6、全面质量管理：技术评审与阶段评审
7、全面质量管理：产品测试及测试过程各阶段的输出
8、全面质量管理：过程检查与标准化管理
9、全面质量管理：缺陷跟踪工具与产品鉴定
10、全面质量管理：可靠性管理
小组研讨：如何在设计中构建质量？如何进行设计更改和维护文档管理

九、研发项目成本管理
1、成本的概念： POC vs. PONC
2、成本管理的目的、对象及分类
3、高科技企业成本管理的特点与动因分析
4、设计中构建成本：项目开发成本与产品设计成本
5、为什么要作预算？项目的预算与核算
6、项目过程的成本控制：项目实施过程的费用与分布 项目进度与成本管理
7、项目质量成本管理：质量成本的概念、要素 质量与成本的关系 如何管理质量成本
8、降低项目成本的基本方法
讲解、讨论：项目组如何在实施过程中控制项目成本、新产品目标成本和降低各环节的成本？

十、研发项目风险管理和问题管理
1、对待风险的态度：如何使项目能防范于未然？
2、风险管理的4个主要活动和3个参数
3、项目的风险基本类型和特征：不确定性
4、项目中如何控制风险，把握问题：研发风险识别方法
5、项目风险的量化和评价
6、项目风险的规避战略与对应措施
7、项目风险管理的一般过程
8、问题即项目：问题管理的案例分享
场景模拟： 问题原因分析：如何把问题消灭在萌芽和未萌芽状态？

十一、研发项目的绩效管理
1、如何认识绩效及绩效系统
● 什么是绩效？什么是绩效管理和绩效体系？
● 绩效管理的分析框架
2、项目绩效管理的现实问题
● 项目团队的特点与传统绩效管理之间的冲突
● 绩效管理逻辑和绩效考核常见的误解
3、绩效管理的思维方式
● 项目绩效管理的解析式思维方式
● 项目绩效管理的系统式思维方式
● 项目团队绩效管理系统的构成机制
● 项目团队绩效管理的流程
4、项目绩效的评价机制与绩效管理的学习性原则

十二、研发项目管理过程实操经验介绍
● 项目管理实战中的需求潜规则：项目涉众（干系人）分析、项目受损者及其影响
● 项目管理实战中的规划潜规则：项目开始前应进行的准备工作：给工作赋予意义
● 项目管理实战中的沟通潜规则：良好的沟通过程：表扬 ― 批评 ― 表扬 和“信息漏斗”
● 项目管理实战中的平衡潜规则：项目管理中的冲突与平衡
● 项目管理实战中的执行潜规则：项目推动力的关键时机 如何化解张工与杨工的冲突
● 项目管理实战中的控制潜规则：某项目两次会议的巨大差异 表扬比批评更有效（批评的忌讳）
● 项目管理实战中的变化潜规则：解决任何项目问题的八个步骤
● 项目管理实战中的管理潜规则：认识人＝管理人、避免后向授权与消除权力空隙的领导艺术
● 项目管理实战中的VS潜
1．项目管理理想 VS. 现实
2．追求完美 VS. 追求满意
3．项目经理做事 VS. 做人
4．项目TQC目标 VS. 干系人满意
5．客户需求 VS. 项目需求
6．项目目标 VS. 组织目标
7．可控因素 VS. 不可控因素
8．头痛医头 VS. 系统全局观念
9．埋头做事 VS. 策略、方法
课程内容综合梳理、学员实际问题提出、学员实际问题解答，欢迎提出务实问题与讲师交流 介绍：   THOMAS高级顾问：出生于中国大陆，拥有通信与控制系统专业和高级工商管理双硕士学位，在国外获PMP和IT Project+认证，是一位杰出的研发项目管理、产品规划和盈利模式设计专家。他曾在著名外资企业、知名通讯上市集团公司和创新成长型民营企业中担任过总工程师、产品总监、研发经理和高级战略研究员、集团副总经理等职务。在研发管理与技术开发平台建设、产品战略规划、盈利模式设计、需求分析等领域有极其丰富的经验和创新。

目前，他的研究课题包括价值链分析工具系统研究、战略性产品规划管理、研发管理体系与流程设计优化、研发团队如何和谐高绩效协同工作等方面进行探讨与剖析。他还经常为学术和管理研讨会、杂志供稿，他的研究论著可见于国际顶尖学术杂志《管理学院报》、《战略管理杂志》、《组织研究》、《领导艺术季刊》、《斯隆管理评论》等。

培训资历：讲师具备严谨、系统、务实、逻辑性强和幽默的讲授风格，18年的科研与产品研发实践，拥有丰富的研发管理咨询和教学、培训经验，深受学员好评