培训受众: 新任经理、后备经理、骨干员工 课程收益: 当本课程学习结束时，学员能够掌握项目管理的10个核心步骤以及每个步骤所使用的工具、方法和技巧，其中重点能够掌握：
1.项目评价的工具和方法
2.任务分解的工具和方法
3.进度规划的工具和方法
4.成本规划的工具和方法
5.HR 规划的工具和方法
6.风险管理的工具和方法
真实、参与、体验，一步一步、手把手地教你学会管理项目的工作和方法 课程大纲: 请您准备：一份企业正在进行的真实的项目案例……

第一步：如何启动一个项目？
1. 回顾：PMI项目管理体系的介绍
2. 讲解：如何进行项目经济性评估？
3. 练习：依据案例测算3个经济指标
4. 讲解：项目章程草拟和发布的要点
5. 练习：依据案例草拟和发布项目章程（小组呈现、学员提问、老师点评）
6. 模拟：召开项目启动会
第二步：如何分解项目的任务？
1. 回顾：PMI范围管理的核心理念
2. 讲解：起草项目范围说明书的要点
3. 分享：一份真实的项目范围说明书
4. 讲解：WBS分解的步骤和和要点
5. 练习：依据案例完成WBS分解（小组呈现、学员提问、老师点评）
6. 总结：WBS分解的5个要诀
第三步：如何规划项目的进度？
1. 回顾：PMI进度管理的核心理念
2. 讲解：什么是PERT网络技术？
3. 练习：依据案例完成PERT网络图
4. 讲解：三种历时估算的方法和要点
5. 练习：依据案例估算各任务的历时
6. 讲解：如何用关键路径（CPM）法规划进度？
7. 练习：依据案例计算关键路径CPM（小组呈现、学员提问、老师点评）
8. 讲解：工期压缩的方法和技巧
9. 研讨：依据案例研讨哪种方法压缩工期最有效，体验QRT的三重制约关系？
第四步：如何估算项目的成本？
1. 回顾：PMI成本管理的核心理念
2. 讲解：成本估算的4种方法和要点
3. 练习：依据案例完成项目成本预算表
4. 讲解：如何制作成本控制S曲线
5. 练习：依据案例绘制成本S曲线（小组呈现、学员提问、老师点评）
第五步：如何控制项目的风险？
1. 回顾：PMI风险管理的核心理念
2. 讲解：如何识别项目的风险？
3. 练习：依据案例用头脑风暴法识别项目风险
4. 讲解：如何评估项目的风险？
5. 练习：依据案例用P-I矩阵评估项目风险
6. 讲解：4种风险应对的方法和要点
7. 练习：依据案例完成风险应对计划（小组呈现、学员提问、老师点评）

第六步：如何规划项目的人力资源？
1 回顾：PMI HR管理的核心理念
2. 讲解：项目组织结构设计的方法和要点
3. 练习：依据案例定义项目经理的岗位职责
4. 讲解：如何使用责任矩表分配项目任务？
5. 练习：依据案例完成项目的责任矩阵表（小组呈现、学员提问、老师点评）
6. 研讨：《如何解决资源冲突？》

第七步：如何规划项目的沟通？
1. 回顾：PMI沟通管理的核心理念
2. 讲解：项目沟通计划制定的要点
3. 练习：依据案例完成项目的沟通计划书
4. 研讨：如何理解项目经理80%工作在沟通？

第八步：如何做好项目控制？
1. 回顾：PMI项目控制的核心理念
2. 讲解：挣值控制法的关键要点
3. 分享：一份真实的项目阶段评估报告
4. 研讨：项目变更频繁的原因？如何管理？

第九步：打造高校的项目团队？
1. 回顾：PMI项目团队管理的核心理念
2. 讲解：团队生命周期管理
3. 测试：测试你的团队角色

第十步：如何进行项目的收尾？
1. 回顾：PMI项目收尾的核心理念
2. 讲解：项目收尾的主要工作和要点
3. 总结：学习要点的回顾和总结
练习：制定行动计划 介绍：   主讲嘉宾,常耀俊老师
我司 首席顾问
清华大学特聘教授
原联想集团战略项目管理总监
知名电子商务企业DHgate主管战略和HR的副总裁
2008年北京奥组委特邀项目管理培训专家
美国项目管理学会PMI认证的PMP
国际项目管理协会IPMA认证的IPMP
国内知名的项目管理领域实战派培训老师
常老师在联想集团工作8年，是联想集团战略项目总监，是联想集团战略项目管理的发起者和组织者，是联想集团战略PMO的创建者和实施者，参与了联想集团2005年并购IBM电脑事业部后两家项目管理体系的融合，对联想集团项目管理体系和IBM全球项目管理体系非常熟悉和精通.
2005年受邀给北京奥组委做8天的项目管理实战训练，满意度99%。
2006后受聘清华大学任项目管理特聘教授，是清华大学项目管理MBA班主力讲师。
2009年在大亚湾核电站中高级工程师参加的项目管理PMP实战培训班上采用案例教学法讲授学员通过率95%。
常老师从事项目管理工作已经超过10年，从事项目管理培训工作也已经8年，以敢于拿企业真实项目管理案例在课堂上实战演练而闻名，是国内著名的项目管理领域实战派培训专家。