培训受众: 现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
组织中与项目相关的职能部门人员
希望提升自身职业能力的人员
参加PMP考试，需要理论深化和实战巩固的学员
其他对项目管理感兴趣的人员 课程收益: 清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想；
具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。
了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具；
能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制；
理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训
能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施•
掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目
掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理
选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素 课程大纲: 项目全过程管理最佳实践
1.课程背景
　　企业中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。
　　本课程通过讲师讲解、案例分析、小组讨论、学员练习等授课方式，给你带来全新的思维视角，让深陷项目困扰的你蓦然回首、茅塞顿开。整个课程通过项目管理模式的导入，强调如何把项目管理的工具和技巧应用到实际的项目中去，去解决项目管理过程中经常出现的范围不清、质量缺陷、进度拖期等具体问题。从而全面快速提升项目经理和项目核心团队的项目管理水平。
　　课程将通过大量的案例分析，简要介绍国际项目管理的九大知识领域和详解启动、计划、执行、监控、收尾五大过程组，使学员在较为全面了解国际项目管理各大知识领域构成的同时，重点学习整个项目的运作管理过程，并且了解并练习其中常用的项目管理工具和技巧，使之在工作中得以有效运用。
2.课程特点
　　授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑
　　突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。
　　基于美国项目管理协会（PMI）定义的5大过程组、国内外知名企业项目管理方法论。
3.课程收益
清楚地掌握项目管理的理念、总体框架和管理思想；
具备项目管理的全局观，加强项目管理的风险意识，提高项目的执行力。
了解项目管理的过程，全面掌握项目管理的方法和工具；
能够分析项目的特点并建立起适合项目的计划和控制机制；
理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训
能够掌握质量规划的思路，为自己的项目制定并执行质量保证措施和质量控制措施•
掌握项目时间管理方法与工具，更好的做好节约时间资源，准时完成项目
掌握项目人力及沟通管理，学习目标管理和冲突管理
选择合理的时机进行项目评估，分析成败的原因，把握成功的关键要素
4.课程模式
中文教学、面授
分组互动
实战体验
课堂练习、互动式答疑
5.受众对象
现有项目出现问题和项目实施不理想的项目经理及团队成员
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员
组织中与项目相关的职能部门人员
希望提升自身职业能力的人员
参加PMP考试，需要理论深化和实战巩固的学员
其他对项目管理感兴趣的人员
6.时间安排
　　系统学习2天
7.课程过程中的实战演练
案例实战：拒绝？接受？——漫漫验收路
案例实战：谁动了谁的位置——加法与减法
案例实战：为什么变！标准是什么？——出资人、项目经理与项目管理
案例实战：我们在干什么？——角色迷失


8.课程内容
课程目标
学习方式
培训安排
分组
项目全过程管理最佳实践
一.项目及项目管理概念
案例：现代项目管理理念
案例：从恐龙到哺乳动物的进化
案例：理解项目的环境
什么是项目？
案例：项目的主要特征
案例：项目的三个常见约束条件
项目管理的要素（项目三角的平衡）
T、Q、C的三角平衡
什么叫管理
什么叫项目管理
案例：项目型组织
案例：矩阵型组织
案例：职能型组织
案例：项目管理的一般技能
项目经理与部门经理在管理方式的不同
案例：项目经理的职责
案例：项目中投资人与项目经理的关系
理解项目的关键点
PMBOK（项目管理知识体系指南）
项目的相关术语
项目与日常运作不同
课堂练习
二.项目的启动
案例：项目选择和批准的理由
项目选择标准
Market Investigation
收益衡量法之经济模型
案例：项目选择方法
项目管理的系统方法
案例：影响项目成败的主要原因
案例：项目管理的目标
完整准确的需求描述/挖掘是成功的起点
案例：头脑风暴——项目构思的常用办法
项目申请书的基本方面
项目章程——项目启动阶段的正式文件
项目预研流程
案例：识别项目的模糊需求与未来需求
项目需求评估方法
案例：如何编写项目需求建议书
案例：投标决策与投标流程
案例：如何编制项目建议书
案例：项目决策流程及其关键步骤
项目建议书评估方法
三.项目的计划编制
项目生命周期的阶段
案例：项目管理工作过程
案例：项目生命周期和管理工作过程的关系
项目范围定义Scope Definition
Work Breakdown Structure (WBS)
WBS——项目管理过程的基础
编号并理解任务
案例：WBS示例——某投资项目
案例：WBS字典
小组论剑：进行工作结构分解WBS
Case study
课堂练习
编制时间进度计划
活动
依赖关系
Network Diagram
网络技术
案例：Critical Path Method
案例：Program Evaluation Review Tech
考虑不确定性
案例：使用甘特图进行计划进度安排
案例：甘特图示例
Case Study
小组论剑：实战案例分析
案例：缩短关键路径的措施
项目的质量管理的定义
案例：质量在项目中的概念（质量计划，质量保证，质量控制）
质量计划的特征
质量保证的哲学定义
案例：质量控制的七大工具
质量属性抽样
质量属性变量
项目风险管理
风险的定义
案例：相关概念
风险管理规划
项目的风险管理
小组论剑：制定风险管理计划
风险识别
案例：风险识别的关键
案例：谁、何时识别风险？
案例：头脑风暴法识别风险
案例：德尔菲法识别风险
案例：访谈法
案例：SWOT分析
案例：根本原因分析与过程流程分析
Project communication
沟通障碍
案例：沟通分析
案例：有效的沟通
案例：有效的沟通从倾听开始
注意反馈
沟通方法与方式
会议
案例：如何召开有效的会议
项目中利害关系人分析
项目早期估算的一般工具
项目系统中的项目干系人的概念和意义
案例：如何进行项目干系人分析
案例：项目干系人的需求分析矩阵表
绩效报告
项目经理是沟通的主体
Case Study
小组论剑：实战案例分析
客户关系管理注解
项目的横向沟通
项目中跨部门协调的问题解决方法
项目经理的五大基本技能
项目的归属
四.项目的实施与控制
项目的执行与控制
跟踪的对象
案例：偏差的识别与分析
预算的组成
案例：项目的预算基础
预算的容许偏差
预算的动态管理
控制的基本工具（EV，PV，AC）
挣值分析法（Earned value analysis)
项目成本控制点的状态
绩效与偏差分析
案例：绩效审查与挣值分析
Case Study
小组论剑：实战案例分析
五.项目收尾
合同收尾
管理收尾
项目收尾的典型步骤
如何准备项目验收
小组论剑：漫漫验收路
项目审计project audits
项目审计工作流程
项目绩效考核与激励
案例：企业项目激励机制与流程管理
案例：忘记过去的人注定要重复过去
案例：如何编制项目总结报告
业绩评审performance Reviews
项目后评价工作流程
行动计划交流
课程总结
行动计划 介绍：   1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理9.14年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”