培训受众: 现有多项目出现问题和多项目同时实施不理想的项目经理和高级项目经理；
项目经理、项目团队成员项目参与者
通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员；
组织中与项目相关的职能高层管理人员；
希望提升自身职业能力的人员；
项目负责人及组织各层次管理人员
其他对项目管理和高级项目管理感兴趣的人员。 课程收益: 课程收益
了解企业项目管理所面临的现状
熟悉多项目管理的流程和重点环节
通过案例与练习掌握多项目管理与组合管理的方法和技巧
了解多项目管理与组合管理的常见问题及应对措施
提升多项目管理的管理能力
学习如何有效地管理项目干系人的期望以实现项目目标
学习有效地处理和协调多项目中的矛盾 课程大纲: 多项目管理与项目组合管理实践
第一单元：项目管理方法与多项目管理下的困惑
项目在组织中的位置
案例：项目组合、项目集、项目之间的关系
案例：项目成功因素分析
多项目管理、项目组合管理概论
案例：企业所面临的残酷现实
案例：企业项目管理现状与问题
案例：什么阻碍了企业战略目标的实现？
多项目管理相关定义
案例：单项目管理
案例：多项目管理的差异
案例：当前的多项目环境特点与发展趋势
项目管理的新发展——多项目管理、项目组合管理趋势
案例：多项目管理、项目组合管理与单项目管理的异同
多项目管理、项目组合管理所面临的问题
案例：资源冲突、资源匮乏、资源利用率
案例：多项目管理/项目组合管理面临的独特挑战
用户满意度、组织战略
小组论剑：多长时间完成
案例：多项目管理的成功判断
OPM3项目管理成熟度模型
案例：多项目管理、项目组合管理所需技能
项目管理的系统思路
小组论剑：案例分析
第二单元：多项目管理、项目组合管理影响因素及相应策略
组织结构对多项目管理、项目组合管理的影响
案例：多项目管理与文化障碍
统一方法的重要性
多项目分类与分组
案例：多项目下的需求管理
多项目环境中的问题定义及解决实质
案例：项目选择方法及模型
案例：定性方法
案例：定量方法
案例：多项目管理和项目组合管理与组织战略
项目组合管理概念及其思路
案例：多项目的优先级管理
小组论剑：案例分析
第三单元：多项目管理、项目组合管理的最佳实践
多项目环境下的PMI项目管理框架
五大过程组
九大管理知识领域
案例：多项目管理、项目组合管理最佳实践
案例：多项目环境下的范围管理关键
案例：CPM(关键路径法）在多项目环境中的优缺点
案例：资源对多项目进度的影响
CCPM（关键链法）内容及其特点
多项目的关键链进度排定和资源进度计划生成
案例：关键资源分配（让资源与项目工作匹配）和冲突解决
案例：风险应对及监控（多项目环境下的最佳风险模型）
小组论剑：多项目环境下的范围协调问题
多项目环境下的时间管理
多项目环境下的成本管理
多项目环境下的质量管理
案例：多项目环境下的团队建设
案例：多项目沟通体系
案例：多项目管理、项目组合管理的风险管理与危机应对
案例：多项目管理、项目组合管理的整体系统协调
小组论剑：案例分析
第四单元：多项目、项目组合管理下的干系人期望管理
案例：多项目管理、项目组合管理下干系人
案例：干系人对多项目管理的意义
期望值管理
如何实现多项目环境下的干系人满意
项目管理成熟度模型（OPM3）
小组论剑：案例分析
第五单元：项目管理办公室——多项目管理的必由之路
案例：项目管理办公室
什么是PMO
案例：PMO和项目团队的关系
案例：PMO和项目组合管理的关系
项目管理办公室和项目办公室的关系
案例：PMO在组织结构中的位置
PMO的干系人
案例：PMO的基本职能
组织现状调研和PMO概念普及阶段
案例：PMO建设对多项目管理和项目组合管理的影响
小组论剑：多项目管理下的组织必由之路
PMO在项目论证中的作用与职责
PMO在项目启动和计划阶段的作用与职责
PMO的筹建
PMO的试运行
小组论剑：头脑风暴
小组论剑：案例分析
课程回顾
问题解答
课程总结 介绍：   1.副教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理2.PMI认证的项目管理专业人士PMP3.工业和信息化部认证的高级项目经理4.风险与危机管理协会认证的注册高级风险管理师CSERM5.亚洲风险与危机管理协会会员6.高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家7.国家重点工程项目管理专家组成员8.国防系统项目管理9.15以上年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持了近二十项大中型项目的研发和管理开发（总价值近三十亿元）10.主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等11.出版软考专著一部，被学员称为软考“蓝宝书”