培训受众: 企业CEO/总经理、公司各业务部门总监、各专业领域的项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干、项目管理辅助人员等。 课程收益: 1.分享业界企业项目管理中存在的问题并学习业界项目管理的最佳模式与实践
2.掌握项目管理的基本知识，主要为九大知识领域、五个过程组和44个过程域
3.掌握项目启动之前需要进行的准备工作，如何确定项目的范围
4.掌握项目管理的组织结构、团队角色和项目团队的沟通
5.掌握项目计划的制定、执行和监控
6.掌握如何将风险管理、质量管理等融于整个项目管理中
7.掌握项目控制的常用方法，确保项目满足S、T、Q、C的要求
8.掌握如何对项目进行评价并分享保证项目成功的关键因素 课程大纲: 一、项目管理概述
1.PMI的历史及PMP的认证
2.项目与项目管理
1）.什么是项目、项目的特征
2）.什么是项目管理
3）.项目管理的九大知识领域
4）.项目管理五个过程组(PMI)
3.项目管理生命周期模型给企业带来的好处
4.项目管理面临的重大挑战
1）.项目成功和失败的主要因素
2）.当前企业项目管理中面临的主要困境是什么？

二、案例分析及项目管理现状研讨会
1.项目管理的游戏
2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析项目管理的重点
3.总结项目团队角色成员在项目中的职责
4.思考：类似的问题在公司有没有经常发生？
5.基于项目管理的知识领域研讨我司项目管理的现状（做得好的，需完善的地方）
1）.计划管理：目前做到的及存在的问题
2）.成本管理：目前做到的及存在的问题
3）.沟通管理：目前做到的及存在的问题
4）.问题管理：目前做到的及存在的问题
5）.项目总结：目前做到的及存在的问题
6）.需求管理：目前做到的及存在的问题
7）.质量管理：目前做到的及存在的问题
8）.风险管理：目前做到的及存在的问题
9）.文档管理：目前做到的及存在的问题
10）.采购管理：目前做到的及存在的问题

三、项目管理的组织保障
1.典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式
2.职能型的优缺点分析
3.项目型的优缺点分析
4.矩阵式的优点
5.企业在项目管理组织运作中存在的典型问题
1）.部门之间协调困难
2）.人员忙闲不均
3）.项目成员更改频繁
4）.忙于救火
6.沟通效率低下的原因分析：
1）.职能型组织结构？
2）.是否推卸责任和扯皮？
3）.如何推倒厚重的部门墙？
4）.文化的建设：三讲、三不讲……
7.公司级的投资决策委员会
8.打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件
9.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求
1）.项目组的N大金刚
2）.重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……
3）.QA与QC的区别
4）.PM的素质要求与培养方式
10.职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责
11.项目成员如何考核？
12.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

四、项目管理之立项管理
1.研讨：目前立项时遇到的问题
2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……
3.立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》如何写？
4.项目需求如何定义
5.各职能部门的DFx
6.业务计划书的编制
7.立项决策如何进行？如何保证决策会议高效？
8.收集需求的方法
1）.演示：《需求说明书》
2）.需求收集制度
9.用户访谈：抽象之梯法
1）.客户陈述－需求描述
2）.需求整理：亲和图法
3）.客户需求的评估方法：＄APPEALS、层次分析法
4）.如何“抓大放小”？AHP方法介绍
5）.演示及演练：某案例公司的＄APPEALS要素
6）.需求的分解与分配

五、项目管理之计划管理
1.项目的分层实施与分层监控
2.计划制定的时机
3.计划制定的原则
4.研讨：公司的三级计划体系
5.演示：如何制定计划模板
6.监控计划
a)监控点设置原则
b)监控计划总揽图
c)监控计划一览表
7.项目控制手段：项目报告
a)项目报告种类
b)项目报告机制
8.项目控制手段：项目例会
a)项目例会种类
b)例会议程和内容
9.项目控制手段：计划变更控制
a)变更控制流程
b)计划滚动刷新
10.项目控制手段：状态转移
11.项目控制手段：业务决策评审
12.项目控制手段：状态转移
13.项目控制手段：业务决策评审
14.产品规划要合理、且有节奏感
15.项目多时，高层领导从事该做的事情
16.质量管理：业务评审、技术评审
17.计划监控：
1）.演示PERT图
2）.关键路径法介绍
3）.如何寻找关键路径？
4）.项目经理如何决定员工是否可以请假？
18.情景化的知识管理
19.项目资源使用曲线
20.人员梯队化
21.时间的阶段分布
22.咨询项目演示：《某家电企业的项目管理手册》

六、项目管理之风险管理、沟通管理
1.风险和问题的区别
2.风险管理的责任人是谁？不仅仅项目经理，各核心代表均为风险管理责任人
3.风险的定性分析
4.发生概率、影响程度
5.演示：风险管理计划模板
6.演示：风险管理操作指导书
7.研讨：风险的分类清单
1）.市场风险
2）.财务风险
3）.技术风险
4）.售后服务风险
5）.采购风险
6）.制造风险
7）.项目管理风险
8）.……
8.研讨：项目沟通管理案例
9.如何与研发下属员工进行有效的沟通
10.沟通时应注意哪些？形式有哪些？
11.沟通管理的内容
12.沟通的目的与功能
13.沟通的种类与方式
14.面对面沟通避免的小动作
15.同沟通管理相关的模板
16.沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》

七、项目管理之成本管理
1.产品生命周期成本的构成要素
2.生命周期成本的冰山模型
3.面向目标成本设计的原则（DTC）
4.质量成本的概念
1）.失败成本
2）.鉴定成本
3）.预防成本
4）.……
5.设计成本的管理方法：目标成本法
6.优选器件库的创建
7.研讨：器件选型流程
8.降低设计成本的方法总结
1）.设计优化
2）.物料选型
3）.DFx（如可服务性需求、可测试性需求、可制造性需求、可装配性需求等）
9.研讨：公司对待新产品降成本的方法有哪些？

八、项目管理之人力资源管理、采购管理
1.项目团队的创建
2.人力资源的管理及项目人力资源的释放
3.不同类型的员工如何管理：
1）.指挥倾向者
2）.关系倾向者
3）.思考倾向者
4）.听命行事者
4.技术型人才的非物质激励与物质激励方法
1）.技术型人才受什么因素激励？
2）.技术型团队的士气受哪些因素影响？
3）.技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
5.项目组的KPI指标有哪些？
6.项目采购管理中采购工程师如何开展工作
1）.关键物料及长周期物料提前采购？
2）.采购代表是代表采购部，应承担相应的责任
3）.对待研发物料如何考核—齐套率、及时到货率……

九、如何成功实施项目管理体系的优化
1.项目成功和失败的经验教训总结
2.项目经理的角色转换和个人修养
3.项目的团队建设和绩效管理
4.项目经理的培养职业生涯管理
5.案例分析：某IT公司项目管理变革失败的案例研讨
6.试点应关注的主要问题及试点项目的原则 介绍：   ◆教育背景及曾任职务：
==>教育背景：西安交通大学 工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。
==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等


◆工作经验：
实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。
多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
在国内某知名通信企业（华为）工作期间（1999.06-2004.01），先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）。在国内营销策划部期间，同IBM顾问一起优化MM（市场管理）体系，并负责企业内部的推行。
在某生物医疗设备公司（迈瑞）工作期间（2004.02-2006.04），担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的产品管理实战经验。在迈瑞期间，作为产品经理成功主导了某血球产品的需求、产品定义、立项及整个开发与上市过程的管理，获取了极大的市场成功。
后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。