EPC项目管理
工程项目副总、工程项目总监、工程项目经理以及项目人员 课程大纲: EPC 总承包模式，即由工程总承包商按照合同要求，对工程的设计、采办、施工进行总承包的模式，国际上俗称“交钥匙工程”。它的优势是通过总承包商的有效组织，对工程建设的全过程实施标准化的控制管理和统一的工作程序，最大程度地整合各类资源，达到缩短工期、降低投资、节约成本、保证质量的目的。
EPC模式最大特点之一是业主和承包商的风险责任划分有了明显的不同。在EPC模式下，传统承包模式中的外界风险（包括自然）、经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，承包商需要整体考虑项目的设计，采购和施工，而且往往是总价包干的，工作的复杂程度大大增加，所承担的风险也因总包商承担着工程设计、进度控制、安全保证、质量控制和成本等责任而变得更为巨大。
通常情况下，EPC项目失败主要的原因包括：制定不切实际项目期限的管理错误、沟通障碍、范围变更、资源竞争、从属关系不明确、风险管理、团队相应技能缺乏、责任推委、客户需求与目标不明确等。作为项目管理者，当质量、成本和时间方面满足目标要求时，首先应领导团队进行项目规划、预算、协调与监控。
课程内容
EPC工程总承包项目管理概念
什么是项目
项目的基本特性
两类项目过程
什么是工程项目
工程
什么是项目管理
项目管理的主要内容
项目管理过程组及子过程分布
什么是
什么是项目管理承包 PMC
什么是 EPC工程总承包
什么是 Turnkey交钥匙工程
什么是 D-B 合同项目
工程总承包项目管理主体的基本特征
以项目管理为中心
以专业部室管理为基础
项目的矩阵管理
项目经理负责制
工程总承包和项目管理的市场准入
EPC工程总承包项目管理实务
EPC工程总承包（产品实现过程创造项目产品的过程）
项目报价管理
项目报价管理组织系统
项目报价程序
项目报价文件的组成
项目报价估算
项目初始阶段工作
研究合同文件
建立与用户的联络途径
召开与用户的开工会议
确定项目工作分解结构，建立项目记帐编码
确定项目组织机构和项目组成员
编制项目计划
召开项目开工会议
发表项目协调程序
编制初期控制估算
发表项目设计数据
开展工艺设计
发表初步项目总进度计划
编制设计计划
编制施工计划
编制开车计划
编制项目质量计划
编制项目财务计划
设计管理
设计在工程总包中的主导作用
业主选择优秀的设计公司
设计程序和设计阶段的划分
设计矩阵管理
版次设计
采购纳入设计程序
设计与施工的衔接
设计与开车的衔接
采购管理
采购在工程总承包中的地位和作用
工程公司采购部的组织机构
采购经理
采买
催交
检验
运输
材料控制
采购与施工的衔接
施工管理
EPC工程总承包项目中施工管理的特点
工程公司施工部组织机构
项目各阶段施工管理主要任务
EPC工程总承包商的施工经理
施工分包
施工技术管理
施工进度管理
施工费用管理
施工质量管理
施工安全管理
施工材料管理
施工现场综合管理
施工与设计、采购、开车的衔接
机械竣工
工程管理权移交
开车管理
开车服务在工程总承包中的意义
工程公司开车服务组织机构
开车经理与开车工程师
开车服务提交的文件
施工阶段与开车阶段的划分
开车服务与设计、采购、施工的衔接
现场开车服务组织
预试车
投料试车
生产考核
项目管理过程
项目启动
签订工程总承包合同
任命项目经理
组建项目组
项目策划
项目范围策划——形成项目范围说明和项目范围管理计划。
项目范围定义——对项目范围进行分解，形成WBS。
项目活动定义——列出项目活动一览表。
项目活动排序——确定项目活动之间的逻辑依赖关系。
项目活动历时估算——估算每项活动的工作时间（周期）。
项目进度计划编制——根据项目活动定义、活动排序、活动历时估算、编制进度计划。
项目资源策划——确定项目活动所需人、设备和材料及其数量。
项目成本估算——估算完成项目所需的成本。
项目成本预算——把项目估算按WBS分解和按进度分配。
项目计划编制——汇总项目各方面的计划，编制成连贯一致的计划。
项目质量计划编制——确定项目质量标准及达到标准的方法。
项目组织策划——确定项目组织、职责、报告关系。
项目人力资源策划——如何获得项目所需人力资源。
项目信息沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求。
项目风险识别——识别可能影响项目结果的各种风险。
项目风险定性分析——定性地排列风险对项目目标的影响程度。
项目风险定量分析——测量风险发生的概率和净值。
项目风险应对计划编制——制定一旦风险发生的应对步骤和方法。
项目采购计划编制——确定采购品种、数量和时间。
项目询价计划编制——编制询价文件和确定询价厂商。
项目实施
执行项目计划——通过执行项目计划，完成项目产品，实现项目目标。
质量保证——实施 ISO9001 质量体系文件中规定的活动，对项目提供质量保证。
项目团队开发——提高项目组成员个人和整体能力，以提高项目实施效果。
信息传递——及时向项目干系人提供所需信息。
招标——从项目组织之外获得项目所需资源。
供方选择——评标、定标。
合同管理——销售合同，管理与买方之间的关系；采买合同，管理与卖方之间的关
系。
项目控制
综合变更控制——协调整个项目的变更。（一方变更影响其它方变更）
项目范围验证——正式验收项目的范围。（包括功能、特性和质量）
范围变更控制——对项目范围的变更进行控制。
进度控制——控制项目进度计划的变化。
费用控制——控制项目费用预算的变化。
质量控制——监控项目的过程及产品是否符合有关质量标准。
绩效报告——收集并发布项目绩效的信息，状态报告，进度测量和预测。
风险控制——跟踪已识别的风险，保证执行风险管理计划。
项目收尾
工程总承包项目在合同条件下启动，同样应在合同条件下收尾。
按合同规定进行验证、考核和组织验收。
按合同规定进行结算和决算。
EPC工程总承包项目合同收尾的程序通常为：
机械竣工（含竣工试验），业主接收，管理权移交，签发接收证书（进行结算）。
预试车、投料试车（含竣工后试验） ，生产考核，业主签发考核合格证书。
缺陷通知期满，业主签发履约证书（进行决算） 。
项目管理的主要内容
项目综合管理
项目计划编制过程。
项目计划实施过程。
项目综合变更控制过程。
项目范围管理
项目启动过程
项目范围策划过程。
项目范围定义过程。
目范围验证过程。
项目范围变更控制过程。
项目进度管理
项目活动定义过程。
项目活动排序过程。
项目活动周期估算过程。
项目进度计划编制过程。
项目进度控制过程。
项目资源策划过程。
项目费用估算过程。
项目费用预算过程。
项目费用控制过程。
项目质量管理
项目质量策划过程。
项目质量保证过程。
项目质量控制过程。
项目
项目组织策划过程。
项目职员获得过程。
项目团队开发过程。
项目信息沟通管理
项目信息沟通策划过程。
项目资料分配和传递过程。
项目绩效报告过程。
项目信息管理收尾过程。
项目风险管理
项目风险管理计划编制
项目风险识别
项目风险定性分析
项目风险定量分析
项目风险应对计划编制
项目风险监控
项目合同管理
工程总承包合同与分包合同
工程总承包合同管理系统
合同文件管理
预付款
保留金
工程款支付
合同变更管理
争议裁决程序
索赔管理
履约证书
工程总承包项目管理基础工作
工程公司组织机构
部门职能
岗位职责
人力资源设计
物力资源设计
财力资源设计
技术资源设计
程序文件
作业指导文件
《工作手册》
标准工作分解结构
代码与编码系统
设计工作包辞典
设计人工时定额
合格供货厂商名单
施工管理基础工作
信息管理系统 介绍： 讲师资历
方莹:美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。
工作经验：曾就职于新华控制工程有限公司、美国爱默生公司（中国）、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、
培训讲师经验：
除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、中国联通、山东移动、万达集团、联想集团、清华大学、华中科技大学、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、美的集团、佳日集团、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、电子工业部43所、科远集团、中工国际、中控集团、第一大众、杭州汽轮机集团、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区集团、水务集团朗讯科技等数百家著名企业和机构进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。
------分隔线----------------------------