课程大纲: 　　
电信工程项目管理
前言
电信行业投资规模巨大，投资方向多元化，项目数量成倍增长，管理人员的工作量急剧增加；
项目性管理活动所涉及的范围在迅速扩大，几乎每一位员工在完成日常管理工作的同时都要承担许多项目性的工作，而后者所占用的时间和精力越来越多。
项目过程和环境更加复杂，失败或延期的风险加剧，管理水平亟待提高；
传统的项目管理模式效率低下，项目费用、进度、质量等难以有效控制；
项目管理部门与项目实施部门信息沟通不畅，数据共享程度很差；
项目历史信息查询困难，项目相关文档混乱、遗失现象严重，成功的经验无法积累和共享；
从项目信息中很难提取出有价值的信息，很难对以后的项目决策提供参考依据；

一、课程目标
了解现代项目管理理念及体系，掌握国际通行的项目管理行业流程在电信工程中的的运用；
了解当今通信巨头的业务流程，掌握项目管理实用方法、工具及模板；
掌握项目的启动、计划、执行、控制和收尾活动的方法，在沟通障碍、资源紧张、人员冲突、任务变更和执行不力情况下的如何应对的实战处理手段。
掌握如何运用WBS等工具实施项目任务分解方法，有效控制项目工作范围；
掌握项目进度计划编制的工具和方法，有效跟踪各项工作任务，提高工作效率；
掌握项目估算和预算方法，理解不可预见费用处理和成本控制、降耗节支的有效方法；
了解和掌握项目质量管理流程和质量控制工具，改善项目产品质量和工作过程质量；
了解和掌握项目采购管理工具，物资招投标流程和方法，学会有效的合同管理和供应商管理；降低采购的风险以及项目的成本。
理解和培养风险意识，掌握风险分析方法、工具以及应对策略，有效防范工程项目或工作中的风险。
学会如何当好项目经理，掌握项目人力资源管理、团队建设以及项目环境下的卓越领导力。
通过互动、实战演练案例分析等手段，提升个人和组织的项目管理技能和层次，推进企业或组织的决策水平、执行能力、市场应变能力、资源配置效率、客户管理能力、综合业务能力等，为企业或组织引入崭新的管理途径和实战方法，使组织及个人高屋建瓴地驾驭项目管理的先进理念和实践应用。
二、时间安排 ：2天
三、培训方式：
　　讲学互动、案例答疑、小组研讨、心得交流

四、课程主要内容
为什么需要项目管理
电信工程项目管理的特点和难点
项目成功的2个关键——做正确的项目，正确地做项目
电信工程项目管理的生命周期
项目环境对于项目管理的影响
面向客户需要的项目管理
案例分析：
项目启动阶段
项目评价具体方法介绍
如何启动一个项目
案例：跨国公司项目选择过程--项目选择、评价和决策的方法
演练——干系人分析

项目计划阶段
项目计划的过程
计划的本质和作用
制定计划的SMART原则
项目计划的类型
实施总体计划内容
常用的计划开发工具
工作分解结构
职责矩阵
事件和里程碑
甘特图
网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。
WBS工作分解（项目范围管理）
如何分解WBS
如何建立WBS
建立WBS需要考虑的因素
需要注意的问题
项目活动的定义
怎样制订项目的时间计划
1. 单一时间估计（CPM）
2. 三点时间估计（PERT）
3. CPM与PERT的区别
互动实践——开发一个实用WBS

　　项目的执行、控制阶段
监测的过程
1. 评价实际和计划的完成情况
2. 检验技术指标的正确与否
3. 需求和变更批准
4. 工期进展与项目要求相一致
5. 监视资源的使用
6. 成本监控
监控策略
防止工期拖延的方法
项目成本监测
项目控制的重点内容
范围变化控制

　　工程质量管理过程
质量缺陷：责任在上层还是在员工？
质量管理过程
质量管理步骤
质量要素有哪些
如何制定质量计划
质量保证的实质是什么
如何实施质量保证
质量控制的手段和工具
质量控制和质量保证的关系
质量的成本
案例分析——QA是朋友还是敌人
　　
　　变更控制：如何控制项目中发生的变更
变更的原因
变更控制系统
正规的变更控制
配置管理

项目成本管理——费用预算和成本控制
项目经理必须具有成本的概念
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
实用估算方法
挣值法：项目跟踪和控制的有力工具
案例分析
互动实践
制定项目预算
挣值计算演练

　　风险的管理过程
项目风险管理计划
风险识别
进行定性或定量的评价
量化分析
风险应对措施开发
风险监控
风险的分类
定性与定量风险分析与步骤
风险影响评级
风险应对策略的几种方法
案例分析——电信工程中的经典案例

项目采购管理
如何制定采购计划
招投标管理
如何准备招投标文件
如何询价和报价
国际竞争性招标
国际招标基本程序和方法
国内竞争性招标
国内招标基本原则和程序
项目谈判以及常用的谈判策略
项目合同管理
商务合同和技术合同的区别
如何撰写SOW
主要的合同类型及其计算
不同形式合同的风险评估
供应商管理
如何选择供应商
案例分析

项目收尾阶段
结束阶段的工作及项目评价
根本原因分析
项目完工会议的召开及项目成员的评价
项目演练

如何成为一个优秀的项目经理
项目经理和公司总裁谁的能量大？
职能型、矩阵型、项目型
企业组织结构特点以及对项目和项目经理的影响
优秀项目经理应具有的特征
如何树立项目经理的权威
项目经理的领导方法及项目团队管理
如何做好半途接手的项目工程
不同阶段的团队成员行为模式以及管理方式
项目团队的决策方法
巧妙运用虚拟项目团队
职业项目经理的必备素质
优秀项目经理的具有的特征
如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法
怎样才能促使你的项目走向成功？
案例分析
销售经理和项目经理的冲突及其化解
AT&T公司的PM职业道路 介绍：   讲师资历
方莹:美国项目管理协会(PMI)认证项目管理专家(PMP)，阿尔卡特——朗讯大学资深培训讲师，国家科技部，上海科委培训中心、上海人力资源社会保障部特聘讲师。

工作经验：曾就职于新华控制工程有限公司——青岛电厂1号机组30万千万单元机组DCS控制系统项目经理，其项目获得96年能源部同类项目第1名、美国爱默生公司（中国）——电力行业经理，为公司赢得第一个火力发电机组的DCS控制系统项目、西门子公司、上海贝尔阿尔卡特，具备10年以上大型通信工程、大型火力发电控制工程、研发项目管理，同世界顶尖的研发咨询公司PRTM等合作完成大型企业的研发流程的建立，咨询和改进以及软件开发流程的改进。长期在大型跨国企业担任高级项目经理，行业经理基于战略层面进行多个研发项目、工程项目的管理工作。 之后任阿尔卡特大学管理学院资深讲师。开发并讲授的课程有：《成功的项目管理》、《项目组合管理》、《多项目及项目集管理管理》、《电信工程项目管理》、《商务环境下的新产品开发》、《研发项目的需求分析和需求管理》、《集成开发环境下的项目管理》、《端到端的研发——从市场分析到试生产》等高级培训课程。同时又担任面向业务及项目经理能力模型的培训方案的制定项目开发。 具备多年的行业实战经验，熟悉业内的工作流程与市场状况。

培训讲师经验：
除了对阿尔卡特上千名研发以及相关人员培训，深受好评外，还对其它企业进行过上百场各种培训。其主要服务企业有：新华控制工程有限公司、中工国际、国核集团、中控集团、艾默生公司、上海电信、东方网络通信有限公司、北京移动、黑龙江移动、浙江网通、上海网通、北京网通、亿阳信通、联想集团、交通银行、神州数码、诺基亚、诺基亚西门子、中兴通讯、德国博世、西门子、欧姆龙、浙江电信、TCL、上汽集团、上海大众、联合汽车电子、宝钢国际、华东电网、东方航空、交通银行、上海银行、上船集团、南车集团、神达电脑、珉泰克国际、PFU计算机、富国基金、华侨银行、船舶研究所、上海建筑科技研究院、漕河泾开发区、水务集团朗讯科技等数百家著名企业进行培训，实战与理论并重，并在培训过程中展示大量具有实际应用价值的流程和模板，极大地提高培训对于用户的实际价值，深受好评。