培训受众: 总经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、物料主管、采购主管及相关人员 课程收益: 学员收益:
理解供应链管理的基本思想与实务操作；
了解供应链管理的实施原则；
掌握制造型企业供应链管理的管理思想和实际操作原则；
理解供应链管理的评估指标和模型；
能够结合自身业务特点运用供应链管理的基本思想和原则；
提升对生产、库存的管理和控制能力，预测、计划、以及运作管理全盘控制能力；
大幅度降低企业的物流成本，提升企业利润。 课程大纲: 课程大纲:
一、物流与供应链管理的定位，在企业中所扮演的角色
A：纯粹的服务 B：可以降低一点成本，但效果不明显，或经济效益不大
C：可有可无，供应链更是谈不上
案例: 美国麦克.戴尔的服务之道,他的供需链条不需要钱可以做生意
分析，企业的模式从“橄榄型”转成“哑铃型”的时候，供应链管理与物流浮出水面
①无论大企业，中企业，小企业，都不可避免的设计整个链条的变化
②低成本运作是生存之道，但不是竞争优势，供应链管理应该在此时出现
③物流和供应链管理将涉及企业的哪些层面
④想提高服务但又怕增加成本，为什么？
⑤定位，供应链管理与物流是……
案例:预测不准确,富士施乐的库存就9000万
二．供应链管理与并不是空洞的战略指导，而是战术，是方法，是策略
1．“哑铃型”的左端―采购管理与运作思路与体系
A：采和购得分开
B：SWOT分析―供应商定位分析
C：供应商管理是我们工作的重心，记住我们对供
应商设置的档案在哪里
（3）生产是扁平化的产物，是要平衡面对的
A：PMC的正常运行应注意什么，不单单是BOM的运行
B：我们是“跷跷板”的支点，上游应如何协调采购，下游应如何面对销售
C：在供应链管理里面要记住：“规范动作”+“自选动作”，如何执行，具体执行
Ｄ：我们要合理利用工具：看板、TPM、7“S”……
Ｅ：销售应该尊重计划，或提前计划，预测和前置时间也应该考虑，因为供应部门是人，不是神；计划应来自：
历史数据 经验预测 计划判断
案例：杭州博世的预测，如何能达到准确率９８％
（4）运输系统控制
A：运输活动剖析档案及数据采撷
案例：外包的失误
B：运输活动绩效衡量指标
C：物流网络设计与成本执行
D：货运规划与货件管理、运输业者管理、运费及文件管理
案例：司机之家的管理，用心去关怀他们，这是成本最低的，工厂的物流俱乐部模式　
E：运输管理系统---不要把左口袋的钱掏出来放在右口袋就以为是收入 介绍：   翟光明 上海交大硕士，国家注册高级咨询师，上海某国际集团物流总监、兼任SGS、上汽集团培训中心首席物流供应链多年，根据ISO-9000、TS16949、GMP质量体系的要求，为几百家著名跨国公司和世界500强外资企业（尤其是汽车、电子行业）提供包括“战略供应链管理”“供应商管理质量管理与持续改进”“供应商管理、开发与评估”、“采购管理实务”、“战略采购与成本降低”、“降低采购成本与谈判技巧”、“采购风险管理与控制”、“物料控制与仓储实务”“生产计划与物料控制（PMC）”、制造企业物流一体化“制造企业内部物流管理与库存控制”“JIT生产与看板管理”、“仓储与配送运作实务”等课程培训和管理咨询近十年，在推进外资企业采购、物流管理本土化和国内企业同国际接轨方面具有非常丰富的培训和咨询实战经验，是国内制造型企业采购、物流与供应链及库存管理著名专家之一，任2007年中国制造业物流赴日本考察团团长。