引子案例1：破解中国企业10大管理难题？现场提问：你对前三位问题怎么看？结论：企业各级经理人应当努力学习人力资源知识和技能引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？
第一章如何制定公司人力资源战略一.企业愿景与发展战略1.什么是企业愿景2.企业制定发展战略的重要性3.企业发展战略的层次4.人力资源战略是企业发展战略实现的枢纽性职能战略二.人力资源战略是企业发展战略的重要支撑1.什么是人力资源战略2.人力资源战略的层次3.人力资源战略的几个重要表现因素战略人力资源管理的主要特性案例研讨：海尔集团的人力资源战略管理三.人力资源规划的方式方法1.人力资源规划的基本概念2.制定人力資源規劃的程序人力资源规划程序图3.人力资源规划的功能4.人力资源规划的内容5.人力资源规划在经营管理过程中的地位6.人力资源规划与企业计划7.人力资源规划的编写案例透视---某公司的人力资源规划范例
第二章.正确认识现代企业人力资源管理工作一.人力资源及其特点二.人力资源管理及其目标三.企业中谁对人力资源管理负责？案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论企业中人力资源管理的正确分工四与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理案例研讨：某著名集团可持续成长的战略人力资源管理1.企业战略人力资源管理的思路战略性人力资源管理定义企业命运与HRM日本案例-八佰伴倒闭，松下繁荣现代企业面临的社会人文环境现代战略性高绩效人力资源管理模式中小企业HRM核心方案建议:3P模式2.企业战略人力资源管理的完整体系3.企业战略人力资源管理工作框架图4.企业战略人力资源管理的完整系统图示五.企业经理人对待人才应有的态度1.爱才之心案例2.识才之眼案例3.求才之渴案例4.用才之能案例5.容才之量案例小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。6.信才之道案例：电讯公司隐瞒真相案例：美国某公司的起死回生名人名言：不信任是最大的成本案例研究：希尔顿的用人之道
第三章加强对企业激励机制的深刻认识一.激励机制是企业人力资源管理的核心内容引子：如何激励员工格言激励的定义案例：英国的长寿公司俱乐部案例：《人力资本》对张锡民的采访结论：激励机制是企业人力资源管理的核心内容二.有效激励理论模型（1）马斯洛需要层次论模型（2）激励--保健双因素理论（3）公平理论（4）弗鲁姆的期望理论（5）斯金纳的强化理论（6）激励的实用人性内因模型小组讨论：1.你认为自己的公司应当开发哪些激励措施？2.你如何说服公司领导采用你的激励方法？三.员工激励的特点1.激励政策具有更大的风险性2.激励与激怒仅是一线之隔案例：御驾亲征的缪误四.员工激励的原则案例：任经理的激励措施小组讨论：如何看待任经理的激励措施？(一).员工激励的一般原则1.激励要因人而异实战中员工激励的基础--个体差异的了解案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己因人而异的三种分类2.奖惩适度案例：某国营单位的科研人员跳槽案例：某民营企业的军训处罚3.激励的公平性案例：某寿险公司业务员愤而离职案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才要进行职业化塑造，财经时报对张锡民的采访—经理的职业心态案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”4.奖励正确的事案例：新疆油田项目案例：加班现象案例：没有绩效考评制度老实人吃亏案例：某企业为了赶工交货，不顾质量(二).员工激励的高级原则1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境案例：吴士宏的成长道路2.激励要把握最佳时机案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”3.激励要有足够力度4.激励要民主、奖罚分明5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合送喜报到家里去老总送个小条子表扬案例：小孩抢糖的故事-价值观6.构造员工分配格局的合理落差五.员工激励的以人为本的"三位一体"思维方法1.换位2.定位3.到位六.领导激励部属的注意事项(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”案例：石匠砌墙与教堂案例：三个和尚振兴寺庙的故事(二).要注意用“行动”去昭示部下(三).要注意善用“引导而非控制”的方式案例：某经理内向，谢谢不常说（四）、要注意“公正”第一的威力（五）、要注意对部下进行有效沟通案例：列宁的布尔什维克党案例：毛泽东善于和群众沟通案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事七.员工类别与激励（一）.员工气质与激励1.四种气质及其优缺点2.气质和工作类别相搭配案例：四个男人去看戏案例：红楼梦人物的气质（二）.人才类别与激励1型人才：高热情、高能力2型人才：低热情、高能力3型人才：高热情、低能力4型人才：低热情、低能力
第四章员工招聘、任用与培训开发一.职位描述与职位说明书的编制方法1.职位分析概述1）职位分析的概念2）职位分析的目的和作用2.职位分析的方法访谈法问卷法示例：民警任务调查表现场观察法工作日志法3.职位说明书的内容职位说明书的标准模式示范案例：某公司财务总监的职位说明书4.撰写职位说明书的要求5.几点建议练习：利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述咨询案例分析：某公司利用职位说明书进行有效改革二.有效招聘与面试1.招聘语录：2.招聘中重要的三份表格示范案例：某公司面试总结表3.招聘需求4.招聘计划与实施5.有效面试1).面试程序2).面试的一般方法3).面试什么内容？4).面试实施5).面试中的提问技巧提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题三种问题的实例练习：您来判断下列面试问题的形式提问时应注意的问题提问游戏：黑板猜字6）面试中聆听的重要性及技巧练习：让我们也来试试三.企业管理干部的有效培训1.现代企业领导的总体素质要求三条总体素质需加强的知识结构2.二十一世纪企业领导者的能力要求20条能力要求综述3.加强中高层管理者的知识结构培训4.培训的途径和方法四.销售人员的有效培训1.组织有效的常规销售培训案例：小李为什么输得很惨？---粘合剂厂2.训练和开发推销员推销潜能的方法3.如何作到学以致用案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？案例：一位房地产营销员损失佣金1500美元案例：某通讯设备营销经理一次签单1000万元，一个真人真事，见文章“从哪里跌倒从哪里爬起”
第五章如何设计及实施公司目标-绩效管理？一.目标-绩效-薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心目标-绩效-薪酬管理在企业人力资源管理中的地位二.目标管理体系设计的方法案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了1.目标管理是绩效管理的前奏2目标管理的意义3目标管理的过程/流程“目标管理”的具体流程目标管理流程4目标体系的制定5如何制定合适的目标目标的SMART原则目标分解的核心上级措施就是下级目标目标举例说明课堂练习：装修房屋制定目标练习6各层目标的制定企业目标部门目标岗位/个人目标例子：降低费用6%的目标体系图课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司年度目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人三.目标管理的实施--行动计划1.如何制定工作行动计划过程设计，你做了没有？目标的行动计划行动计划的作用有效行动计划的关键要素制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习范例：培训专员年度工作业绩目标计划表2.行动计划的有效执行你的计划是否符合要求执行：用正确的方法做正确的事应避免的问题影响目标达成的因素管理者的作用3目标执行的监控及执行的结果（一）常用过程监控方法范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单范例：目标修正单现场练习：请结合自己的工作填写一份目标追踪单或目标执行困难报告单（二）目标的检查和反馈（三）目标执行的三种结果四.绩效管理体系设计的方法1.什么是绩效管理绩效管理是一把双刃剑2.有效的绩效管理体系的特点3.目标设定与业绩合同范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书4.关键绩效指标（KPI）考核体系1）.企业关键绩效指标（KPI）的内涵和用途2）.关键业绩指标分类课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标3).KPI体系建立流程4）.企业关键成效领域分析5）.找出KPI指标的方法-鱼骨图课堂练习：请利用鱼骨图找出贵公司关键成效领域五.绩效管理核心工作---绩效考核1.为什么要考核？2.业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？3.员工考核与管理平台4.考核的六原则5.考核的困境6.考核的步骤六.引子案例分析及答案引子案例2答案
第六章基于绩效的薪酬、福利管理一.为什么要进行薪酬、福利管理1、薪酬的定义2、薪酬的一般组成3、薪酬--重要的激励因素1)、从公司角度2)、从员工角度4、薪酬管理是最困难的管理任务。二.薪酬管理的原则1.公正性2.稳定性3.可操作性4.合法性5.经济性6.激励性三.影响薪酬水平的因素1、影响薪酬水平的内因2、影响薪酬水平的外因四.薪酬体系分析1.薪酬体系的决定因素2.薪酬管理体系图3.薪酬体系定位类型及其利弊1）年资薪酬体系的利弊2）职位薪酬体系的利弊3）职能薪酬体系的利弊4）绩效薪酬体系的利弊4.职位薪酬制的实施方法１）、职位薪酬推行委员会的建立２）、对企业薪酬管理现状分析３）、工作分析、职位编制与职位归纳４）、工作评价５）、薪酬结构线的定位和运用６）、薪酬分级７）、职位薪酬额决定８）、职位薪酬表的设计5.薪酬结构1）.静态薪酬（基本薪酬）2）.动态薪酬（奖励薪酬）3）.人态薪酬（福利薪酬）五.怎样设计完整的薪酬体系（一）、薪酬调查（外部竞争性）1.薪酬的外部均衡问题外部均衡失调有两种情况1）、高于外部平均水平2）、低于外部平均水平2.什么是薪酬调查及注意事项1）、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。2）、调查的资料要准确3）、调查的资料要随时更新3.薪酬调查的渠道1）、企业之间的相互调查2）、委托专业机构进行调查3）、从公开的信息中了解4.薪酬调查的实施步骤1）、确定调查目的2）、确定调查范围3）、选择调查方式4）、整理和分析调查数据5）薪酬调查的程序图6）激励因素调查5.如何用好薪酬调查报告（二）、薪酬定位薪酬定位策略：２５Ｐ、５０Ｐ、７５Ｐ（三）、岗位评估（内部公平）1.内部均衡失调有两种情况2.岗位评估及其作用3.岗位评估应注意的原则4.常用的岗位评估方法排列法因素点值法（四）、基本薪酬的确定1.分解、量化岗位说明书，以便于岗位评估2.选取适当方法进行岗位评估3.根据岗位评估结果制定员工基本薪酬等级序列案例：利用因素点值法确定岗位薪酬序列4.根据外部薪酬调查结果适当调整基本薪酬等级序列5.公司薪酬委员会集体讨论通过基本薪酬等级序列（五）、奖金设计1、考评奖金2、项目奖金3、年终奖4、全勤奖5、对公司贡献奖（六）、津贴设计1、交通（住房）补助津贴2、女职工生生育津贴3、节假日加班津贴4、电话费津贴5、出差津贴6、结婚津贴（七）、福利薪酬的设计1.福利薪酬与基本薪酬的区别2.福利薪酬的主要功能3.福利薪酬的种类4.长期福利薪酬5.福利政策的发展趋势六.高级经营管理岗位的薪酬管理（一）.欧美国家经营管理层的薪酬模式1.欧美高级岗位报酬系统组成2.总年薪的计算公式基本年薪计算方法增值年薪决定因素增值年薪公式长期激励报酬计算方法（二）.企业高管层年薪制设计（三）.股票期权的基本模式1.股票期权的现状案例：美国网景公司(浏览器)2.股票期权的设计主要涉及的方面3.实行期权激励必须具备的配套条件案例：某著名IT公司的股票期权方案分享（四）.MBO的基本模式1.MBO的主要特征2.中国企业操作MBO的现状案例：中国特色的MBO--四通集团经理层收购结束语：桑塔纳和奔驰