非人力资源经理的人力资源管理（2-3天）张锡民教授********zxm2@vip.sina.com
第一章直线经理普遍的人力资源管理职责一案例与启示（一）案例1：刘力经理的当官情结困惑1.刘力面临这些问题的原因是什么？2.刘力该如何面对这些问题？3.刘力需要得到什么帮助？启示：成为部门主管的心态及形势变更（二）案例2：面对小高的不满王经理怎么办？分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？启示：绩效管理技能的重要性（三）案例3：破解中国企业10大管理难题？现场提问：你对十大难题的前三位问题怎么看？启示：什么是经理人的首要技能？二.企业中人力资源管理的正确分工引子案例：胡经理，郑经理及伊总的分歧和辩论1.总经理职责2.人力资源部职责3.直线部门经理职责4.直线部门经理必须掌握的人员管理技能　　第二章直线经理需掌握的人力资源管理的正确理念一.人力资源及其特点二.人力资源管理及其目标三.与时俱进，深刻理解企业战略人力资源管理1.企业战略人力资源管理的思路2.企业战略人力资源管理的完整体系四.企业经理人对待人才应有的态度爱才之心案例识才之眼案例求才之渴案例用才之能案例容才之量案例小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。　　第三章直线经理对员工管理的技能之一—工作分析一.工作分析概述1.职位分析的概念2.职位分析的目的和作用二.工作分析的方法1.访谈法2.问卷调查法示例：交警任务调查表3.现场观察法4.工作日志法三.工作分析的结果—职务说明书1.职位说明书的一般内容职务说明书示例—发货员职务说明书2.撰写职位说明书的要求练习：利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作说明书咨询案例分析：某公司利用职位说明书进行有效改革
第四章直线经理对员工管理的技能之二—招聘与面试一.员工招聘1.招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节招聘语录2.招聘需求分析二.有效面试1.面试的分类：结构化面试和非结构化面试举例：结构化面试指导表2.有效面试——面试之前1）面试前必须理清要求条件2）用人部门的要求应基于岗位说明书3）要准备周详的面试计划或面试大纲举例：面试计划内容4）您准备好了吗？3.有效面试——面试之中1）建立和谐的气氛2）切入正题3）向应聘者推销公司4）面试中的提问5）提问问题的形式开放式问题封闭式问题探究事实的问题三种问题的实例练习：您来判断下列面试问题的形式6）提问时应注意的问题游戏：有效提问技巧4.有效面试——面试之后1）评价每一位应试者2）作出明智的决定练习：让我们也来试试
第五章直线经理对员工管理的技能之三—加强有效激励一.激励机制是企业员工任用的关键内容案例1：英国的长寿公司俱乐部案例2：《人力资本》对张锡民的采访启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障二.有效激励理论模型1.马斯洛需要层次论模型2.激励--保健双因素理论3.公平理论4.弗鲁姆的期望理论5.激励的实用人性内因模型三.员工激励的原则案例：任经理的激励措施(一).员工激励的一般原则1.激励要因人而异案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己2.奖惩适度案例：某国营单位的科研人员跳槽案例：某民营企业的军训处罚3.激励的公平性案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚”4.奖励正确的事案例：新疆油田项目案例：加班现象案例：某企业为了赶工交货，不顾质量(二).员工激励的高级原则1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境案例：吴士宏的成长道路2.激励要把握最佳时机案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀”3.激励要有足够力度4.激励要民主、奖罚分明5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合案例：小孩抢糖的故事-价值观6.构造员工分配格局的合理落差四.领导激励部属的注意事项(一).要注意给下属描绘“共同的愿景”案例：石匠砌墙与教堂案例：三个和尚振兴寺庙的故事(二).要注意用“行动”去昭示部下(三).要注意善用“引导而非控制”的方式案例：某经理内向，谢谢不常说（四）、要注意授权以后的信任案例：不信任是最大的成本（五）、要注意“公正”第一的威力案例：任经理的激励措施五.员工类别与激励引子：如何激励员工格言（一）.员工气质与激励案例：四个男人去看戏案例：红楼梦人物的气质（二）.人才类别与激励1型人才：高热情、高能力2型人才：低热情、高能力3型人才：高热情、低能力4型人才：低热情、低能力
第六章直线经理对员工管理的技能之四—目标、绩效管理一.企业绩效管理的流程绩效管理过程图(PDCA循环)二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）如何制定合适的目标目标的SMART原则上级措施就是下级目标目标举例说明练习：装修房屋制定目标练习（三）目标分解方法及目标协议第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划第二步：上级/下属草拟下属的工作目标第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准第五步：确定工作目标协议例子：降低费用6%的目标体系图范例表：年度工作目标协议书例子：某公司总经理目标业绩合同书三.制定工作行动计划1.过程设计，你做了没有？2.有效行动计划的关键要素范例：员工季度工作计划表3.制定目标工作单的步骤范例：行动计划－目标工作单练习：目标工作单制定练习四.计划执行情况的监控（一）常用过程监控方法（二）目标的检查和反馈范例：目标追踪单范例：目标执行困难报告单范例：目标修正单五.绩效评估的步骤(一)准备阶段选定考核对象和考核者案例：技术服务部成员对考核者的看法各类考核者的优缺点选择考核内容设计考核用表考核培训小组讨论：请结合本企业绩效评估的现状，谈谈你对以上绩效评估误区的认识？(二)实施阶段(三)反馈阶段绩效评估反馈是不是必须？绩效评估承前启后反馈技巧反馈面谈方法(四)运用阶段六.案例分析研讨第一章中引子案例2分析及答案
第七章直线经理对员工管理的技能之五—留才与离职管理一.优秀员工流失的对策1.员工流失对企业的影响：研究者们怎么说？过高的主动流失率对组织是不利的2.一般企业留人的七种方法咨询案例分析：某国内电信运营商人才流失成因分析与对策小组讨论：咨询师的答案：关于留住优秀人才的建议二.落后员工淘汰的方法与技巧1.企业建立淘汰机制的重要性1）没有淘汰，就没有激励案例：麦肯锡咨询公司的末尾淘汰制2）没有淘汰，就没有竞争和进步示例：流水不腐，户枢不蠹案例：松下电器（中国）有限公司实行末位淘汰制2.经理人如何辞退员工1）解雇决策——坚决果断2）解雇的实施——有理有据3）解雇的操作——小心谨慎4）解雇的后事——妥善处理
第八章.直线经理对员工管理的技能之六—有效沟通一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通案例：列宁的布尔什维克党案例：毛泽东善于和群众沟通案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北二.成功在于沟通今天的管理人员面对复杂的管理现象成败之别三.伟人/名家论管理沟通杰克韦尔奇：诺基亚：爱立信:四.有效沟通的四特性双向性明确性谈行为不谈个性积极聆听沟通游戏：闭眼撕纸小组讨论：五.管理者怎样与下级沟通？1.管理者与下级沟通常见的障碍1）认为下属应该做好2）频繁沟通，效率低3）习惯于单向沟通4）将沟通多少与关系远近相联系2.管理者与下级沟通—辅导或责备部属的技巧案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事小组讨论：
第九章直线经理对员工管理的技能之七—团队精神建设一.团队的合作与信任引子：天堂与地狱的区别团队合作的意义二.团队精神塑造1.团队解决问题的方法头脑风暴案例：如何提高销售业绩？头脑风暴法实地练习:人生面对的主要风险是什么？专家评审法实地练习:人生面对的主要风险是什么？2.有团队精神的团队应具备哪些特征？3.团队精神案例研讨案例1：某保险公司提升和壮大公司营业规模案例1答案案例2：某知名集团公司的领导与文化案例2答案
第十章直线经理对员工管理的技能之七—提高领导力一.企业经理人员的素质和能力要求1.现代企业经理的总体素质要求2.二十一世纪企业领导者的能力要求二.提升经理人员的领导能力与领导艺术1.有助于领导及协调的人品与性格案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟案例：《财经时报》记者对张锡民的采访2.应当克服的痼癖与习惯案例：一位著名散文家的精彩描述案例：富兰克林的著名自述3.企业经理人员的“穿透力”塑造资料：中国企业的国际竞争力排名结束语：桑塔纳和奔驰