《非人力资源经理的人力资源管理》授课大纲
主讲：丁坚Kevinding课时：2天

第一部分人力资源管理的核心概念与非人力资源主管的角色认知
ü学员问题导入：这些工作都是人力资源部的事么？
ü部门经理为什么必须做好人力资源管理工作？
ü优秀主管应具备的素质与条件
ü人事、人力资源、人力资本之区别
ü用企业实例讨论如何理解人力资源管理的核心模块
ü直线部门主管如何与人力资源部配合
n要熟悉了解公司主要人事管理制度与人事作业流程
n尊重人力资源部门的专业性
n共同参与公司人力资源部的统一工作安排
n主动承担部门内部的人力资源管理工作
ü强调课程核心理念----确定“所有直线经理首先是本部门的内部人力资源经理，然后才是本部门的业务经理”的观念

第二部分部门主管如何选拔人才
ü招聘工作的“两面”性
ü小组讨论：某公司外聘案例分析
ü系统招聘流程:八步法
ü给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程
ü结构化面试七大经典问题类别及实施技巧
ü1、背景性问题，附经典面试提问分析；
ü2、意愿性问题，附经典面试提问分析；
ü3、情境性问题，附经典面试提问分析；
ü4、压力性问题，附经典面试提问分析；
ü5、智能性问题，附经典面试提问分析；
ü6、专业性问题，附经典面试提问分析；
ü7、行为性题目，附经典面试提问分析；
nSTAR行为面试技巧
n行为面试---STAR样本
nSTAR实战分析：考察“培养人才”方面
n行为面试的要点总结
ü小结：非人力资源主管与人力资源部在人才选拔工作的连接与整合

第三部分部门主管如何培训发展员工
ü员工为什么业绩不好：知识、技能与态度
ü成人教育的特点与培训方式的选择
ü主管培育下属的六个思想障碍
ü主管要培训重点下属的四大技能
ü非人力资源主管培养下属“八大方式”
ü做员工的职业生涯导师
ü员工“外职业生涯”与“内职业生涯”
ü如何迎接新人：新员工培训发展的关键事件
ü如何进行OJT培训技巧
ü小结：非人力资源主管与人力资源部在员工培训工作的连接与整合

第四部分部门主管如何对下属绩效考核
ü考核是为了什么：绩效考核与绩效管理
ü企业考核的十大病症
n绩效目标不明确
n平时没有数据记录的习惯
n缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；
n不同部门考核标准不同，量化概率不同，产生内部不公平；
n忽视企业总体绩效、部门组织绩效与员工个人绩效的战略统一
n打分时的灰色文化：老板被迫做恶人，中层干部都做好人
n绩效指标设计的过分追求全面复杂
n考核结果与绩效工资挂钩过松或过严
n缺乏面对面的绩效面谈，没有建立通过考核实现管理改进的意识；
n公司各部门的中高层干部认为考核是人力资源部的事，消极应付
ü常用的考核方法
n量表法：
n目标管理MBO
n平衡计分卡BSC
n关键业绩指标KPI
ü对下属员工实施考核“六步法”
n绩效目标设立
n记录日常表现
n业绩跟踪辅导
n考核公正评分
n绩效反馈面谈
n实施改进计划
u小组讨论：
n各部门主管如何与人力资源部共同开展推动具体的绩效考核工作？

第五部分部门主管如何留人与激励
ü讨论：事业留人、感情留人、待遇留人真的有效么？
ü成功激励黄金：人之欲，施于人
ü头脑风暴：有哪些激励团队工作热情的手法？
ü员工激励的十大模式分析：
n诱因激励；金钱、福利；旅行、娱乐、晋升：
n考核激励；如何实现考核的公平公正与合理性；
n情感激励；--关心员工，敬人者，人恒敬之；
n榜样激励；--领导表率作用；
n荣誉激励；--表扬员工的技巧；
n环境激励；---宽松的工作环境，张扬个性，有兴趣的工作内容，弹性工作时间；
n目标激励；--如何使用目标管理实现员工自主行动；
n培训激励；--员工发展，把员工做为“人力资本”，而不是“人力资源”；
n授权激励；--让员工参与重要工作与决策；
n负向激励；--员工自我激励能力，逆境提升；
ü小结：非人力资源主管与人力资源部在员工激励工作的连接与整合

第六部分部门主管的员工关系管理
ü课堂练习：认识主管的管理行为风格？
ü带人如带兵，带兵如带“心”
n如何命令员工？---如何清理部门的“C类”员工
n如何授权员工？---管理部门的超级明星员工
n如何教练员工？---把“次品”发展为合格品
n如何支持员工？---当团队面对“刺头”员工
ü如何实现团队和谐发展
n与上司协作的关键点
n与同级协作的深层次分析
n与下属协作的关键点
ü小结：非人力资源主管运用“同理心”，建设共赢团队

课程总结与知识回顾