1、 问题一：绩效管理是HR的事情，其他人事不关己，甚至是坐山观虎斗的心态----绩效管理的基本认知
    绩效管理是组织成员全员参与的系统活动
a) 每个企业人都是绩效管理的主体
b) 绩效管理是所有从业者工作的核心杠杆
c) 没有绩效概念是不合格的职业人
d) 个体行为与结果导向理论
管理中野蛮行径和假慈悲----“中子弹杰克”给我们的启示
    绩效管理的要义
a) “管人”是管理的核心要义，是主管区别于专员的根本
b) “理事”关键在个“理”，理清思路和头绪是关键，不是蒙头去做
c) 绩效管理的目的是通过建立工作评估体系，实现目标正导向
    绩效管理的思路和框架
a) 绩效管理大循环
b) 绩效考核小循环
c) 绩效评价的微循环
2、 问题二：指标选择、量化、核算出问题---被考核者、考核者、公司高层都不满意---绩效管理中的量化技术
    给我的指标我无法掌控：被考核者不满----绩效项目的设定
a) 考核项目的四大导向：收益、效率、成长、安全
b) 推动企业业绩增长的四个因素
c) 考核项目的三个维度QCD：质量、成本、时效
d) 职务说明或者职责描述中归纳考核项
〖案例分享〗从某公司客服专员的工作说明及考核表研讨考核项确定
e) 从工作计划中归纳考核项
f) 从组织目标和要求中归纳考核项
g) 考核项目归纳的工作任务流程阶段法
〖案例演练〗随机抽取一个简单的管理因素了解流程中的考核项
    数据采集困难，考核费时费力，还难能确保准确：考核者不满----考核项目目标数据的确定方法
a) 内部历史数据法
b) 外部竞争数据法
c) 假设-求证法
d) 其他数据来源：公司目标、同行数据、国标行标及法规、顾客要求、组织资源等
    公司没有订单，可以是绩效考核一片红旗飘扬：高层不满----项目权重的应用
因素的类别
a) 操作权重---不同工作基准
b) 级差权重---拉开档距，强化奖惩
c) 平衡权重---部门间平衡（一般适合于定性考核项目）
d) 宏观制衡权重----销售指标、资金收益率等权重
绩效项目权重值的确定
a) 原则下的经验法
b) 前置因子判断法
c) 权重项目配分的注意事项：变动性、瓶颈侧重原则
〖案例分享〗从某电子包材企业的考核系统看权重的设定
    考核评分规则仁者见仁，HR似乎面临数理统计知识的缺乏：HR压力重重----如何制定考核评分规划---演绎法
a) 经验增减法
b) 间歇增减法
c) 难易折线法
d) 扣分法
e) 基准的设定与应用
3、 问题三：绩效管理的相关方都认为，我凭良心做事就可以了，让别人去说吧，忘记了良好的沟通是绩效机制成功的法宝---绩效反馈面谈与改进
    绩效管理从沟通开始
a) 项目推进前的热身沟通
b) 展示标杆企业或部门因绩效管理到来的变化
c) 寻找并展示绩效管理对于每个人的价值
    绩效项目实施过程的沟通
a) 考核项目的设定必须依靠从业者---禁止背后开枪
管理----首要的职责是让下属做事能够“我愿意”
b) 考核绩效的记录过程就是沟通确认的过程---你记黑账了吗？
c) 以公众的方式解决组织的困扰而不是线下操作
    绩效面谈的技巧
a) 绩效考核前期面谈----使命共担、自我激励
b) 绩效考核中期面谈----责任承担、工作指导
c) 绩效考核后期面谈----着眼未来、顾全大局
    绩效面谈的操作要点
a) 绩效面谈的时机----及时但不撞枪口
b) 绩效面谈的地点----有助于平等、平和沟通氛围的环境
c) 绩效面谈的场合----扬善于公堂、归过于私室
d) 绩效面谈的态度----聆听：最容易忽略的管理工具
e) 绩效面谈的角色----领导、教练、朋友、亲人
〖案例分享〗从晤谈的场所和座位看绩效晤谈的心理机制和效果